供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案:Supply Chain Management: Solutions to High Cost, High Inventory and Asset Heavy Problems

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案
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作者:
出版社: 机械工业出版社
2016-05
版次: 1
ISBN: 9787111534693
定价: 59.00
装帧: 平装
开本: 16开
纸张: 胶版纸
页数: 324页
字数: 302千字
分类: 管理
  •   经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。  结合作者在北美十几年的供应链管理实践,以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。  《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。   刘宝红,畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者,“供应链管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。  2000年以来,刘先生旅居美国,先系统学习、研究供应链管理,后在硅谷高科技界历练多年,从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨和传播供应链管理的基本实践,影响了千百万的供应链专业人士。  刘宝红毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际,专注供应链领域的研究、培训和咨询,广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业,包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。 推荐序前言作者简介引言高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办 /1【小贴士】从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家 /5【案例】成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱” /8【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10【案例】产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境 /12第一篇前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本 /21【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的 /27【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31复杂度有好坏之分,主要是管理问题 /35【小贴士】为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势 /35价格由市场决定,成本由复杂度决定 /38【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41产品的复杂度控制:你不能只怪客户 /43【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填 /50产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色 /54【案例】分得清的就留下:乐柏美精简产品线 /55【案例】好库存、坏库存:高乐氏优化SKU /57流程的复杂度控制:必须以客户为导向 /60【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60【案例】银行的U盾 /62【案例】智联招聘的字数限制 /67【小贴士】流程不能当饭吃 /70组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72【小贴士】名义上是小组,其实是委员会 /74【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79组织复杂度:绩效考核的解决方案 /81产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本 /86【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86【小贴士】公司大了,唯闲人难养 /88【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同 /93复杂度控制离不开跨职能协作 /98结语:复杂度控制得“全民皆兵” /107【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110第二篇后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路 /111重资产运作到了穷途末路 /112【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121轻资产,专业化经营,换种活法 /124【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138【小贴士】管理权限划分不当,供应商成为“公共草地” /140有章可循的供应商管理 /147供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化 /152【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为 /159【小贴士】公司越大,就越经不起折腾 /160【小贴士】公司大了,滴滴打车就不是解决方案 /163【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路 /182【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187第三篇中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应 /189库存:企业运营的焦点问题 /191屡战屡败的老总降库存运动 /193深层次理解库存的根源 /194三管齐下缩短周转周期,降低周转库存 /195【小贴士】为什么要审批 /200控制不确定因素,降低安全库存 /204改善计划,降低多余库存 /208【小贴士】“计划”是个多义词 /209【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212需求计划:从数据出发,由判断结束 /214【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219【小贴士】相关需求的计划 /220为什么销售做不好需求预测 /224为什么采购不得调整需求预测 /228【小贴士】劳心者不得劳力,劳力者不得劳心 /231绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的 /233【小贴士】相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节 /235【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241公司大了,供应链计划不能再是兼职工作 /242【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246计划的天职是管理需求,不能堕落为执行 /248【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250【案例】计划:从供应导向到需求导向 /257你不能寄希望于预测的准确度 /259供应链计划需要指标体系来配套 /263【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264指标体系是供应链运营的“保护伞” /266【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268不能拿运营指标做挡箭牌 /270指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死” /273【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进 /277【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283结语供应链管理职能必须上台阶 /285台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸 /286台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面 /290台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账 /294苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功 /297【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304
  • 内容简介:
      经济增速放缓后,成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发,提出了系统的解决方案,那就是推动设计优化,控制产品的复杂度,降低复杂度驱动的成本;提高选择和管理供应商的能力,借助专业供应商资源,走轻资产之路;改善供应链计划,有效地匹配需求和供应,降低库存,提高库存周转率。  结合作者在北美十几年的供应链管理实践,以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验,《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例,探讨本土企业快速发展后的诸多问题,比如生意越做越多,钱越赚越少,表面上赚了,其实都赚到库存里去了,并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。  《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略,推动跨职能协作,从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
  • 作者简介:
      刘宝红,畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》作者,“供应链管理专栏”创始人,西斯国际执行总监。  2000年以来,刘先生旅居美国,先系统学习、研究供应链管理,后在硅谷高科技界历练多年,从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站(www.scm-blog.com),坚持原创,探讨和传播供应链管理的基本实践,影响了千百万的供应链专业人士。  刘宝红毕业于亚利桑那州立大学,获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际,专注供应链领域的研究、培训和咨询,广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业,包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。
  • 目录:
    推荐序前言作者简介引言高速增长的盛宴渐趋结束,面临“增长陷阱”怎么办 /1【小贴士】从绝对意义上讲,我们从来就不是低成本国家 /5【案例】成本增速高过营收,振华重工陷入“增长陷阱” /8【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10【案例】产品复杂度大增,摩托罗拉彻底陷入困境 /12第一篇前端防杂:强化产品管理和标准化设计,降低复杂度驱动的成本 /21【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24复杂度为善意目标而产生,是由专家创造的 /27【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31复杂度有好坏之分,主要是管理问题 /35【小贴士】为什么没有“山寨飞机”:复杂度作为竞争优势 /35价格由市场决定,成本由复杂度决定 /38【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41产品的复杂度控制:你不能只怪客户 /43【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48产品的复杂度控制:不是所有的格子都得填 /50产品的复杂度控制:供应链职能扮演核心角色 /54【案例】分得清的就留下:乐柏美精简产品线 /55【案例】好库存、坏库存:高乐氏优化SKU /57流程的复杂度控制:必须以客户为导向 /60【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60【案例】银行的U盾 /62【案例】智联招聘的字数限制 /67【小贴士】流程不能当饭吃 /70组织复杂度:组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72【小贴士】名义上是小组,其实是委员会 /74【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79组织复杂度:绩效考核的解决方案 /81产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本 /86【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86【小贴士】公司大了,唯闲人难养 /88【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91从0到1与从1到N:复杂度的焦点各不相同 /93复杂度控制离不开跨职能协作 /98结语:复杂度控制得“全民皆兵” /107【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110第二篇后端减重:提高供应商管理能力,走轻资产运作之路 /111重资产运作到了穷途末路 /112【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121轻资产,专业化经营,换种活法 /124【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138【小贴士】管理权限划分不当,供应商成为“公共草地” /140有章可循的供应商管理 /147供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化 /152【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错:大公司得有所作为 /159【小贴士】公司越大,就越经不起折腾 /160【小贴士】公司大了,滴滴打车就不是解决方案 /163【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177结语:打造一流的供应商管理职能,走轻资产之路 /182【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187第三篇中间治乱:改善供应链计划,控制库存,有效平衡需求与供应 /189库存:企业运营的焦点问题 /191屡战屡败的老总降库存运动 /193深层次理解库存的根源 /194三管齐下缩短周转周期,降低周转库存 /195【小贴士】为什么要审批 /200控制不确定因素,降低安全库存 /204改善计划,降低多余库存 /208【小贴士】“计划”是个多义词 /209【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212需求计划:从数据出发,由判断结束 /214【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219【小贴士】相关需求的计划 /220为什么销售做不好需求预测 /224为什么采购不得调整需求预测 /228【小贴士】劳心者不得劳力,劳力者不得劳心 /231绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的 /233【小贴士】相比北美企业,计划是本土企业的薄弱环节 /235【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241公司大了,供应链计划不能再是兼职工作 /242【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246计划的天职是管理需求,不能堕落为执行 /248【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250【案例】计划:从供应导向到需求导向 /257你不能寄希望于预测的准确度 /259供应链计划需要指标体系来配套 /263【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264指标体系是供应链运营的“保护伞” /266【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268不能拿运营指标做挡箭牌 /270指标是责任体系的核心:选择“饿死”还是“撑死” /273【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274你不能忽视现状的合理性:计划体系的改进 /277【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283结语供应链管理职能必须上台阶 /285台阶一:在产品的生命周期上,供应链要向新产品开发延伸 /286台阶二:在优化层面上,供应链要从订单上升到产品层面 /290台阶三:加强分析能力,供应链不仅要会干活,而且要会算账 /294苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功 /297【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304
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