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曼弗雷德经典管理思想文库：组织的反思

作者: 丁丹译

出版社: 东方出版社

出版时间: 2017-05

版次: 1

ISBN: 9787506093996

定价: 58.00

装帧: 精装

开本: 32开

纸张: 纯质纸

页数: 376页

丛书: 曼弗雷德管理文库

分类: 管理

53人买过

　　“组织中的人，并没有我们以为的那样理性”。这是曼弗雷德写这本书的基础思想，也是他的所有研究、干预工作的基础思想。他有着经济学、管理学、心理学等多重背景，在三者的交叉领域做研究，创造出“临床取向的领导力研究”，提倡考察组织中的“人维度”，提出“有病的人制造有病的组织，健康的人打造健康的组织”的理念。
　　曼弗雷德探讨组织运转不良的深层原因，分析变革难的人因障碍，指出建设性的克服方法。作为精神分析师，他对潜意识过程有着神奇的洞察力；作为经济学、管理学教授，他非常熟悉组织运转。两者集合在一起，让他对组织中“微妙的差异、隐藏的危险和惊人的机会有着第六感”。
　　这本书，不仅对在机遇和困境中沉浮的民营企业家有用，也对其他类型公司的管理者、领导者有用，不管是否身处困境，因为他还讲到了领导力教练、打造“真实活力型”组织，这些都是有关如何让好的领导者变得更好、让好的组织变得更好。

　　曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯，欧洲工商管理学院领导力发展与组织变革方面著名的临床教授，也是欧洲工商管理学院全球领导力中心的创始人。该中心是全世界大的一家领导力发展中心。此外，他还是世界著名的心理学家、领导力与培训专家，以及咨询公司凯茨?德?弗里斯工作室(KDVI)的负责人。曼弗雷德是组织设计/转型和战略人力资源管理咨询师，曾为美国、加拿大，欧洲、非洲以及亚洲等国家和地区的著名公司提供过指导。英国《金融时报》、《经济学人》，法国《资本》杂志，德国《经济周刊》评价他为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界有影响力的人物之一”。曼弗雷德还是首位因“对领导力培训和董事会治理作出杰出贡献”而获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。他被认为是在世界范围内使领导力发展列为单独领域与学科的创始专家之一。
引言　//001
有关本书　//011
第1 篇
人际和群体过程　//001
引言　//003
第1 章　二人疯：表演上司的幻想　//007
在“二战”最后几个月，希特勒与追随者之间的二人疯表现得特别
明显。这段时间，希特勒被围困在柏林的地堡，龟缩在自己的世界中，
比以往任何时候都耽于妄想。在一群老党员组成的核心圈子的鼓励下，
他越来越否认一切即将完蛋的现实。施佩尔说，甚至在德国完全无条件
投降六周前，希特勒还参加了一场武器会议，讨论并不存在的粗钢生
产、反坦克枪定额、想象中的新式超级武器。
上下级关系中的权力　//008
胡佛和FBI　//009
希特勒和柏林垮台　//010
心理动力学特点　//011
二人疯的形成　//013
文学作品中的例子　//015
二人疯与其他类似现象的比较　//016
持久程度　//019
组织中的二人疯　//020
组织二人疯的操作模式　//023
创业型和家族型公司　//025
控制二人疯　//026
第2 章　群体动力学　//030
警惕和好斗也许是约翰小时候应对困境的有效方式，但在他长大做
CEO 后变成了不良方式。因为真正的威胁（喜怒无常的继父给他造成的
威胁，在他长大成人后还在影响着他）再也不可能得到处理，所以他用
各种各样的外部威胁代替真正的威胁，总是尽量先发制人，以获得一点
点控制权。约翰什么事都喜欢对同事保密，而且总是与感知到的敌人做
斗争。访谈显示，他如果按老样子继续下去，就很有可能被炒掉。
群体之谜　//035
组织干预：懂事还要懂人　//039
打造健康的组织　//045
第3 章　高绩效团队：来自俾格米人的启示　//047
值得信任的父母热情、安抚地回应孩子的需要，就会促进孩子形成
积极的世界观。俾格米社会似乎到处都是这样的父母。在俾格米社会，
任何与父母年龄相近的人，女的称作“母亲”，男的称作“父亲”，而
老一辈的则称作“祖父母”。对俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、
祖父母。因此，总有人在周围照顾孩子的需要，孩子很少因为没人管而
独自待着。
基本信任的重要性　//050
俾格米社会——有效团队的典范　//052
是什么毁了团队合作　//053
走入非洲腹地：有效的团队合作　//057
权威型（不是威权型）领导　//068
第2 篇
组织中的人维度　//073
引言　//075
第4 章　组织文化问题　//080
组织文化往往反映着组织领导者的人格，特别是权力高度集中之
时。高级经理人通过他们自己的行为强烈地影响组织的文化，因为是他
们来决定工作要如何完成。他们在组织公共舞台上外化他们的内心剧
场、表演他们的内心剧本，然后，这些心理剧发展成组织的文化、结
构、沟通模式和决策模式。如果一个组织的领导者有不良人格，那么由
这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织的文化中。
定义组织文化　//081
为什么组织文化如此重要　//085
评估组织文化　//089
改变组织文化　//094
为什么进行文化审计　//097
变不变　//099
第5 章　人格? 文化? 组织　//101
神经质行为风格扎根很深：CEO 很难改变，特别是独揽大权的时候。
在很多案例中，只有在惨重失败严重削弱了CEO 的势力或者换了CEO
之后，组织才会发生有意义的转变。研究组织政策、组织结构或者组织
文化的人，做得好的话，就会认识到，很多管理问题解决方案违背CEO
的人格，于是受到抵制，或者实施之后，不能契合组织的总体配置，结
果显得不妥、无效。
腐败从高层开始　//102
神经质行为模式的形成　//105
五个常见的神经质风格　//107
为什么这样分类　//110
偏执型组织　//111
强迫型组织　//115
表演型公司　//118
抑郁型组织　//122
淡漠型组织　//125
比较五类组织　//128
比较组织类型与经理人类型　//130
在组织中实现改变　//130
第6 章　精简的坏处　//132
作为让公司恢复健康、提高竞争力的手段，精简的有效性受到了严
重的挑战。实际收益可能远远低于期望收益——因为大多数接受调查的
重组公司报告说，精简之后，生产率要么依然停滞，要么进一步恶化。
大部分精简过的公司，出现了士气、信任和生产率问题。精简和重组会
严重影响幸存者的士气。研究结果显示，很多组织精简之后，生产率起
初陡然提高一下，不久又降了下来，整个组织重新变得死气沉沉。
代价昂贵　//133
精简：突出问题　//136
应对方式　//141
走出丧失之痛　//156
精简的策略　//158
结语　//162
第7 章　超越快速解决方案：组织转变心理动力学　//164
个人转变（进而组织转变）的主要障碍是，每个人身上都有的强大
抵制力量。例如，对新东西的不确定（或者再次面临曾经面临过的危险）
所引发的焦虑，经常会让人抵制改变。为了减轻这样的焦虑，人们任由
回避行为模式——像乌龟一样缩在壳中，不去面对令人害怕的事情——
变得根深蒂固。重复过去的行为，是人类为了掌控创伤情境的常见反
应，尽管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承认现状不够好，于是人们
可能固守现状。
为什么改变具有挑战性　//166
个人转变的前提条件　//167
引领组织转变　//170
主要促变因素　//183
结语　//185
第8 章　家族控股公司动力学　//188
在典型情节里，主角是个一心扑在事业上的企业家。这样一心扑在
工作上，就会对家人心怀愧疚，于是用物质贿赂家人——为了不能陪伴
家人、不能给予家人心理支持而作出的补偿。最开始，可能是在子女还
小的时候送一个大大的泰迪熊，然后渐渐演变成跑车、珠宝、豪华假日
游或者豪宅。不幸的是，这些礼物永远补偿不了童年时期缺失的关注。
对企业家而言，给子女提供丰富的物质生活，也是为了弥补自己小时候
受过的苦。他给予孩子的是他小时候渴望的东西。
引言　//189
案例研究：家族公司的故事　//189
家族公司之优劣　//191
第3 篇
改变人和组织　//209
引言　//211
第9 章　领导力教练促进组织转变　//215
组织生活就是与人打交道，考虑到这一事实，我们非常关注来访者
的人际关系。此外，如果可能的话，我们审查来访者与我们在此时此地
的关系，关注移情和反移情反应，可以挖掘非常重要的信息。来访者对
我们顾问/ 教练的态度，很能说明问题。例如，如果来访者对我们充满
敌意，怀疑我们，逢迎讨好我们，或者觉得被我们拒绝，那么我们可以
根据这些反应探索他们那些值得探索的一般行为模式。
引言　//216
在充满悖论的世界做到有效　//217
临床领导力教练品牌　//228
干预形式　//231
概念模型　//240
领导力教练有效性　//242
做反思型实践者　//244
第10 章　领导者能改变吗？能，只要他们想　//246
我见过很多固守不良行为模式的经理人，别人建议他们试着换种方
式做事，他们一概不理。连那些宣称相信改变是有价值的人，改变起来
也不认真。他们的意思是，他们想别人改变。有时，与其说是人们抵制
改变，不如说是改变把人们搞灰心了。很多人有改变的意愿，但没有改
变的能力。他们需要别人引导他们改变。根据我的经验，一般而言，人
们并不抵制改变本身——他们抵制的是被改变。
为什么骑死马　//248
我坐在哪儿，哪儿就是首位　//254
CEO“回炉再造”研讨班　//257
做墙上的苍蝇，不动声色地观察　//259
走人迹罕至之路　//262
尽力打好手中的坏牌　//283
第11 章　成功的多种颜色：经理人想从生活中得到什么　//285
当我问这些领导者想从生活中得到什么时，他们马上给出答案，“成
功”。当我追问成功对他们实际上意味着什么，他们给出的答案多种多
样。最常见的一个答案是，“有份好工作，挣很多钱”。但是，继续追问
下去，答案会变得丰富一些。让领导者畅所欲言后，我发现没有什么所
谓的成功公式，成功是不可量化的。让事情变得复杂的是，成功有不好
的一面，有些人意识到了这一点，觉得非常痛苦。
定义成功　//287
成功背后　//297
一切取决于你　//301
成功的代价　//305
成功启示　//308
第12 章　造星教练：如何识别培养高潜力者　//310
神经质骗子的完美主义很少是良性的，他们对绝对完美的追求极其
令人泄气。工作是他们唯一关心的事情，有时到了自虐的地步。他们不
仅逼疯了自己，而且逼疯了别人。似乎不管他们的下属、同事或者上司
怎么做，他们都不满意。真正的明星不会受制于这种强迫性工作行为。
他们付出很大努力维持工作- 生活平衡。同样重要的是，他们明白给为
他们工作的人以及与他们共事的人树立榜样是多么重要。他们十分清楚
工作狂行为对工作环境的不良影响。明星不想员工倦怠。
明星之禅　//311
识别明星品质　//318
培养问题　//331
组织禅　//334
结语篇：打造真实活力型组织　//335
最佳雇主　//336
组织的包容作用　//337
“健康”的人　//338
寻求意义　//340
寻求匹配　//341
真实活力型组织　//342
致谢　//345
译后感　//346
内容简介:
　　“组织中的人，并没有我们以为的那样理性”。这是曼弗雷德写这本书的基础思想，也是他的所有研究、干预工作的基础思想。他有着经济学、管理学、心理学等多重背景，在三者的交叉领域做研究，创造出“临床取向的领导力研究”，提倡考察组织中的“人维度”，提出“有病的人制造有病的组织，健康的人打造健康的组织”的理念。
　　曼弗雷德探讨组织运转不良的深层原因，分析变革难的人因障碍，指出建设性的克服方法。作为精神分析师，他对潜意识过程有着神奇的洞察力；作为经济学、管理学教授，他非常熟悉组织运转。两者集合在一起，让他对组织中“微妙的差异、隐藏的危险和惊人的机会有着第六感”。
　　这本书，不仅对在机遇和困境中沉浮的民营企业家有用，也对其他类型公司的管理者、领导者有用，不管是否身处困境，因为他还讲到了领导力教练、打造“真实活力型”组织，这些都是有关如何让好的领导者变得更好、让好的组织变得更好。
作者简介:
　　曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯，欧洲工商管理学院领导力发展与组织变革方面著名的临床教授，也是欧洲工商管理学院全球领导力中心的创始人。该中心是全世界大的一家领导力发展中心。此外，他还是世界著名的心理学家、领导力与培训专家，以及咨询公司凯茨?德?弗里斯工作室(KDVI)的负责人。曼弗雷德是组织设计/转型和战略人力资源管理咨询师，曾为美国、加拿大，欧洲、非洲以及亚洲等国家和地区的著名公司提供过指导。英国《金融时报》、《经济学人》，法国《资本》杂志，德国《经济周刊》评价他为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界有影响力的人物之一”。曼弗雷德还是首位因“对领导力培训和董事会治理作出杰出贡献”而获得“国际领导力奖”的非美籍获奖者。他被认为是在世界范围内使领导力发展列为单独领域与学科的创始专家之一。
目录:
引言　//001
有关本书　//011
第1 篇
人际和群体过程　//001
引言　//003
第1 章　二人疯：表演上司的幻想　//007
在“二战”最后几个月，希特勒与追随者之间的二人疯表现得特别
明显。这段时间，希特勒被围困在柏林的地堡，龟缩在自己的世界中，
比以往任何时候都耽于妄想。在一群老党员组成的核心圈子的鼓励下，
他越来越否认一切即将完蛋的现实。施佩尔说，甚至在德国完全无条件
投降六周前，希特勒还参加了一场武器会议，讨论并不存在的粗钢生
产、反坦克枪定额、想象中的新式超级武器。
上下级关系中的权力　//008
胡佛和FBI　//009
希特勒和柏林垮台　//010
心理动力学特点　//011
二人疯的形成　//013
文学作品中的例子　//015
二人疯与其他类似现象的比较　//016
持久程度　//019
组织中的二人疯　//020
组织二人疯的操作模式　//023
创业型和家族型公司　//025
控制二人疯　//026
第2 章　群体动力学　//030
警惕和好斗也许是约翰小时候应对困境的有效方式，但在他长大做
CEO 后变成了不良方式。因为真正的威胁（喜怒无常的继父给他造成的
威胁，在他长大成人后还在影响着他）再也不可能得到处理，所以他用
各种各样的外部威胁代替真正的威胁，总是尽量先发制人，以获得一点
点控制权。约翰什么事都喜欢对同事保密，而且总是与感知到的敌人做
斗争。访谈显示，他如果按老样子继续下去，就很有可能被炒掉。
群体之谜　//035
组织干预：懂事还要懂人　//039
打造健康的组织　//045
第3 章　高绩效团队：来自俾格米人的启示　//047
值得信任的父母热情、安抚地回应孩子的需要，就会促进孩子形成
积极的世界观。俾格米社会似乎到处都是这样的父母。在俾格米社会，
任何与父母年龄相近的人，女的称作“母亲”，男的称作“父亲”，而
老一辈的则称作“祖父母”。对俾格米孩子而言，所有的大人都是父母、
祖父母。因此，总有人在周围照顾孩子的需要，孩子很少因为没人管而
独自待着。
基本信任的重要性　//050
俾格米社会——有效团队的典范　//052
是什么毁了团队合作　//053
走入非洲腹地：有效的团队合作　//057
权威型（不是威权型）领导　//068
第2 篇
组织中的人维度　//073
引言　//075
第4 章　组织文化问题　//080
组织文化往往反映着组织领导者的人格，特别是权力高度集中之
时。高级经理人通过他们自己的行为强烈地影响组织的文化，因为是他
们来决定工作要如何完成。他们在组织公共舞台上外化他们的内心剧
场、表演他们的内心剧本，然后，这些心理剧发展成组织的文化、结
构、沟通模式和决策模式。如果一个组织的领导者有不良人格，那么由
这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织的文化中。
定义组织文化　//081
为什么组织文化如此重要　//085
评估组织文化　//089
改变组织文化　//094
为什么进行文化审计　//097
变不变　//099
第5 章　人格? 文化? 组织　//101
神经质行为风格扎根很深：CEO 很难改变，特别是独揽大权的时候。
在很多案例中，只有在惨重失败严重削弱了CEO 的势力或者换了CEO
之后，组织才会发生有意义的转变。研究组织政策、组织结构或者组织
文化的人，做得好的话，就会认识到，很多管理问题解决方案违背CEO
的人格，于是受到抵制，或者实施之后，不能契合组织的总体配置，结
果显得不妥、无效。
腐败从高层开始　//102
神经质行为模式的形成　//105
五个常见的神经质风格　//107
为什么这样分类　//110
偏执型组织　//111
强迫型组织　//115
表演型公司　//118
抑郁型组织　//122
淡漠型组织　//125
比较五类组织　//128
比较组织类型与经理人类型　//130
在组织中实现改变　//130
第6 章　精简的坏处　//132
作为让公司恢复健康、提高竞争力的手段，精简的有效性受到了严
重的挑战。实际收益可能远远低于期望收益——因为大多数接受调查的
重组公司报告说，精简之后，生产率要么依然停滞，要么进一步恶化。
大部分精简过的公司，出现了士气、信任和生产率问题。精简和重组会
严重影响幸存者的士气。研究结果显示，很多组织精简之后，生产率起
初陡然提高一下，不久又降了下来，整个组织重新变得死气沉沉。
代价昂贵　//133
精简：突出问题　//136
应对方式　//141
走出丧失之痛　//156
精简的策略　//158
结语　//162
第7 章　超越快速解决方案：组织转变心理动力学　//164
个人转变（进而组织转变）的主要障碍是，每个人身上都有的强大
抵制力量。例如，对新东西的不确定（或者再次面临曾经面临过的危险）
所引发的焦虑，经常会让人抵制改变。为了减轻这样的焦虑，人们任由
回避行为模式——像乌龟一样缩在壳中，不去面对令人害怕的事情——
变得根深蒂固。重复过去的行为，是人类为了掌控创伤情境的常见反
应，尽管可能造成痛苦。另外，害怕不得不承认现状不够好，于是人们
可能固守现状。
为什么改变具有挑战性　//166
个人转变的前提条件　//167
引领组织转变　//170
主要促变因素　//183
结语　//185
第8 章　家族控股公司动力学　//188
在典型情节里，主角是个一心扑在事业上的企业家。这样一心扑在
工作上，就会对家人心怀愧疚，于是用物质贿赂家人——为了不能陪伴
家人、不能给予家人心理支持而作出的补偿。最开始，可能是在子女还
小的时候送一个大大的泰迪熊，然后渐渐演变成跑车、珠宝、豪华假日
游或者豪宅。不幸的是，这些礼物永远补偿不了童年时期缺失的关注。
对企业家而言，给子女提供丰富的物质生活，也是为了弥补自己小时候
受过的苦。他给予孩子的是他小时候渴望的东西。
引言　//189
案例研究：家族公司的故事　//189
家族公司之优劣　//191
第3 篇
改变人和组织　//209
引言　//211
第9 章　领导力教练促进组织转变　//215
组织生活就是与人打交道，考虑到这一事实，我们非常关注来访者
的人际关系。此外，如果可能的话，我们审查来访者与我们在此时此地
的关系，关注移情和反移情反应，可以挖掘非常重要的信息。来访者对
我们顾问/ 教练的态度，很能说明问题。例如，如果来访者对我们充满
敌意，怀疑我们，逢迎讨好我们，或者觉得被我们拒绝，那么我们可以
根据这些反应探索他们那些值得探索的一般行为模式。
引言　//216
在充满悖论的世界做到有效　//217
临床领导力教练品牌　//228
干预形式　//231
概念模型　//240
领导力教练有效性　//242
做反思型实践者　//244
第10 章　领导者能改变吗？能，只要他们想　//246
我见过很多固守不良行为模式的经理人，别人建议他们试着换种方
式做事，他们一概不理。连那些宣称相信改变是有价值的人，改变起来
也不认真。他们的意思是，他们想别人改变。有时，与其说是人们抵制
改变，不如说是改变把人们搞灰心了。很多人有改变的意愿，但没有改
变的能力。他们需要别人引导他们改变。根据我的经验，一般而言，人
们并不抵制改变本身——他们抵制的是被改变。
为什么骑死马　//248
我坐在哪儿，哪儿就是首位　//254
CEO“回炉再造”研讨班　//257
做墙上的苍蝇，不动声色地观察　//259
走人迹罕至之路　//262
尽力打好手中的坏牌　//283
第11 章　成功的多种颜色：经理人想从生活中得到什么　//285
当我问这些领导者想从生活中得到什么时，他们马上给出答案，“成
功”。当我追问成功对他们实际上意味着什么，他们给出的答案多种多
样。最常见的一个答案是，“有份好工作，挣很多钱”。但是，继续追问
下去，答案会变得丰富一些。让领导者畅所欲言后，我发现没有什么所
谓的成功公式，成功是不可量化的。让事情变得复杂的是，成功有不好
的一面，有些人意识到了这一点，觉得非常痛苦。
定义成功　//287
成功背后　//297
一切取决于你　//301
成功的代价　//305
成功启示　//308
第12 章　造星教练：如何识别培养高潜力者　//310
神经质骗子的完美主义很少是良性的，他们对绝对完美的追求极其
令人泄气。工作是他们唯一关心的事情，有时到了自虐的地步。他们不
仅逼疯了自己，而且逼疯了别人。似乎不管他们的下属、同事或者上司
怎么做，他们都不满意。真正的明星不会受制于这种强迫性工作行为。
他们付出很大努力维持工作- 生活平衡。同样重要的是，他们明白给为
他们工作的人以及与他们共事的人树立榜样是多么重要。他们十分清楚
工作狂行为对工作环境的不良影响。明星不想员工倦怠。
明星之禅　//311
识别明星品质　//318
培养问题　//331
组织禅　//334
结语篇：打造真实活力型组织　//335
最佳雇主　//336
组织的包容作用　//337
“健康”的人　//338
寻求意义　//340
寻求匹配　//341
真实活力型组织　//342
致谢　//345
译后感　//346

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