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敏捷项目管理

作者: [美] 克莱布斯著 , 陈宗斌译

出版社: 机械工业出版社

出版时间: 2010-03

版次: 1

ISBN: 9787111296980

定价: 39.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 189页

正文语种: 简体中文

丛书: 开发人员专业技术丛书

分类: 计算机与互联网

1 张插图图片

21人买过

　　敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个IT投资组合中。在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。
　　本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。
　　敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。
　　不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。
　　使用敏捷过程调整IT和业务战略：
　　适应并扩展核心敏捷过程
　　协调IT与业务愿景之间的协作
　　对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡
　　使用指标来交流项目状态、质量和团队士气
　　创建与机构目标一致的投资组合战略
　　获得组织上和过程上的透明性
　　使用敏捷方法管理业务，并借此将回报最大化！ Jochen Krebs是一位杰出的敏捷辅导员和教师。他也是Incrementor（www. incrementor.com）—位于纽约的敏捷教练与培训服务公司的创办人。他关注敏捷项目管理和需求管理，在这方面他直接参与项目管理办公室及其投资组合工作。在他超过15年的职业生涯中，他在许多不同的行业中工译者序
前言
致谢
作者简介
第一部分敏捷与管理人员
第1章动机
1.1管理的期望
1.1.1迟到的变更
1.1.2需求瘫痪
1.1.3二义性
1.1.4需求太多
1.1.5需求太少
1.1.6变更控制委员会
1.2上市时间
1.3革新
1.4资金供给
1.5小结

第2章敏捷软件开发
2.1定义
2.1.1敏捷是什么
.2.1.2敏捷过程
2.1.3敏捷宣言
2.1.4敏捷联盟
2.1.5敏捷项目领导力网络
2.2敏捷开发的关键实践
2.2.1迭代-增量开发
2.2.2测试驱动开发
2.2.3持续集成
2.2.4面对面交流
2.3敏捷项目中所需观察的事情
2.3.1结对编程
2.3.2每日例会
2.3.3与需求有关的故事
2.3.4团队工作室
2.3.5频繁发布
2.3.6自我组织的团队
2.4小结

第3章项目管理
3.1传统项目管理
3.1.1工作分解结构
3.1.2甘特图
3.1.3关键路径分析
3.1.4项目报告
3.1.5对挑战的小结
3.2敏捷项目管理
3.3角色与职责
3.3.1角色
3.3.2责任
3.4小结

第二部分定义、计划并衡量投资组合
第4章基础
4.1事实
4.2机构
4.2.1职能型的机构
4.2.2项目型的机构
4.2.3矩阵型的机构
4.3复合结构
4.4项目管理办公室
4.5术语和定义
4.5.1项目
4.5.2程序
4.5.3投资组合
4.6涉众
4.7目标
4.7.1太多项目
4.7.2项目很少能终止
4.7.3没有足够的资源可用
4.7.4缺乏指标
4.7.5没有愿景
4.8小结

第5章指标
5.1指标
5.1.1进展
5.1.2质量
5.1.3团队士气
5.2报告
5.2.1状态报告
5.2.2解释
5.3小结

第6章投资回报
6.1目标
6.2增量
6.3财务模型
6.3.1回收期
6.3.2净现值
6.3.3内部收益率
6.3.4成本效益分析
6.4项目提供的效益
6.4.1正在减少的效益
6.4.2效益最后期限
6.4.3正在增加的效益
6.5风险
6.6技术
6.7小结

第7章项目投资组合管理
7.1对项目投资组合进行平衡
7.1.1避免一次从事过多项目
7.1.2在投资组合中平衡有风险的和
值得做的项目
7.1.3使用有愿景的项目来平衡投资
组合
7.1.4避免限制愿景并阻碍开发的小
项目
7.2初始化一个项目
7.2.1实现收集思想的过程
7.2.2展示业务案例
7.2.3业务案例的评估
7.2.4收集并管理提议
7.2.5项目竞争：让最好的项目胜出
7.3选择项目
7.3.1继续/不继续
7.3.2项目的暂停
7.3.3加速项目
7.4小结

第8章资源投资组合管理
8.1资源投资组合的平衡
8.1.1缺乏愿景
8.1.2项目太多但资源不够
8.1.3项目需要不同技能
8.1.4缺乏来自资源的反馈
8.2角色和资源池
8.3技能传授
8.3.1敏捷培训
8.3.2辅导
8.4全球化分布开发
8.5企业网络
8.6证书
8.7小结

第9章资产投资组合管理
9.1对资产投资组合进行平衡
9.1.1它首先是一项资产，然后是个
路障
9.1.2“基业长青”是否是正面属性
9.1.3所有权的总成本
9.2小结

第10章投资组合在行动
10.1投资组合仪表板
10.2一个示例场景
10.2.1第一次迭代
10.2.2第二次迭代
10.2.3第三次迭代
10.3小结

第三部分机构和环境
第11章使用Scrum进行投资组合管理
11.1Scrum概述
11.2投资组合待办事宜
11.2.1项目投资组合待办事宜
11.2.2资源投资组合待办事宜
11.2.3资产投资组合待办事宜
11.3角色
11.3.1投资组合所有者
11.3.2投资组合队长
11.3.3投资组合经理
11.4活动
11.4.1投资组合冲刺计划会议
11.4.2投资组合Scrum会议
11.4.3投资组合冲刺回顾会议
11.5指标
11.6Scrum证书
11.7小结

第12章项目管理办公室
12.1敏捷项目管理的挑战
12.1.1敏捷项目团队是赋予力量且是自我组织的
12.1.2敏捷过程是以经验为依据的
12.1.3里程碑监视与过程报告
12.1.4项目管理的最优方法
12.1.5定义敏捷PMO的角色和职责
12.1.6PMO和投资组合管理
12.1.7为敏捷工作选择正确的工具
12.1.8开销和效益
12.1.9在敏捷环境中应用模型、标准和规则
12.2最大限度利用PMO
12.2.1辅导
12.2.2员工配备
12.2.3培训
12.2.4手册和发布说明
12.2.5发布团队
12.2.6指标
12.2.7状态
12.2.8投资组合
12.3小结
附录附加资源
内容简介:
　　敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个IT投资组合中。在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。
　　本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和投资组合管理感兴趣的人士阅读。
　　敏捷开发过程可以促进更好的协作、革新。本书阐明了在整个IT投资组合中应用敏捷过程所能带来的机会和所获得的回报。
　　不论你是项目经理、业务分析师还是执行官，通过本书都可以理解在敏捷投资组合管理背后驱动的业务，并学会对结果进行优化的最佳方法。
　　使用敏捷过程调整IT和业务战略：
　　适应并扩展核心敏捷过程
　　协调IT与业务愿景之间的协作
　　对投资组合中的项目、资源和资产进行优化平衡
　　使用指标来交流项目状态、质量和团队士气
　　创建与机构目标一致的投资组合战略
　　获得组织上和过程上的透明性
　　使用敏捷方法管理业务，并借此将回报最大化！
作者简介:
Jochen Krebs是一位杰出的敏捷辅导员和教师。他也是Incrementor（www. incrementor.com）—位于纽约的敏捷教练与培训服务公司的创办人。他关注敏捷项目管理和需求管理，在这方面他直接参与项目管理办公室及其投资组合工作。在他超过15年的职业生涯中，他在许多不同的行业中工
目录:
译者序
前言
致谢
作者简介
第一部分敏捷与管理人员
第1章动机
1.1管理的期望
1.1.1迟到的变更
1.1.2需求瘫痪
1.1.3二义性
1.1.4需求太多
1.1.5需求太少
1.1.6变更控制委员会
1.2上市时间
1.3革新
1.4资金供给
1.5小结

第2章敏捷软件开发
2.1定义
2.1.1敏捷是什么
.2.1.2敏捷过程
2.1.3敏捷宣言
2.1.4敏捷联盟
2.1.5敏捷项目领导力网络
2.2敏捷开发的关键实践
2.2.1迭代-增量开发
2.2.2测试驱动开发
2.2.3持续集成
2.2.4面对面交流
2.3敏捷项目中所需观察的事情
2.3.1结对编程
2.3.2每日例会
2.3.3与需求有关的故事
2.3.4团队工作室
2.3.5频繁发布
2.3.6自我组织的团队
2.4小结

第3章项目管理
3.1传统项目管理
3.1.1工作分解结构
3.1.2甘特图
3.1.3关键路径分析
3.1.4项目报告
3.1.5对挑战的小结
3.2敏捷项目管理
3.3角色与职责
3.3.1角色
3.3.2责任
3.4小结

第二部分定义、计划并衡量投资组合
第4章基础
4.1事实
4.2机构
4.2.1职能型的机构
4.2.2项目型的机构
4.2.3矩阵型的机构
4.3复合结构
4.4项目管理办公室
4.5术语和定义
4.5.1项目
4.5.2程序
4.5.3投资组合
4.6涉众
4.7目标
4.7.1太多项目
4.7.2项目很少能终止
4.7.3没有足够的资源可用
4.7.4缺乏指标
4.7.5没有愿景
4.8小结

第5章指标
5.1指标
5.1.1进展
5.1.2质量
5.1.3团队士气
5.2报告
5.2.1状态报告
5.2.2解释
5.3小结

第6章投资回报
6.1目标
6.2增量
6.3财务模型
6.3.1回收期
6.3.2净现值
6.3.3内部收益率
6.3.4成本效益分析
6.4项目提供的效益
6.4.1正在减少的效益
6.4.2效益最后期限
6.4.3正在增加的效益
6.5风险
6.6技术
6.7小结

第7章项目投资组合管理
7.1对项目投资组合进行平衡
7.1.1避免一次从事过多项目
7.1.2在投资组合中平衡有风险的和
值得做的项目
7.1.3使用有愿景的项目来平衡投资
组合
7.1.4避免限制愿景并阻碍开发的小
项目
7.2初始化一个项目
7.2.1实现收集思想的过程
7.2.2展示业务案例
7.2.3业务案例的评估
7.2.4收集并管理提议
7.2.5项目竞争：让最好的项目胜出
7.3选择项目
7.3.1继续/不继续
7.3.2项目的暂停
7.3.3加速项目
7.4小结

第8章资源投资组合管理
8.1资源投资组合的平衡
8.1.1缺乏愿景
8.1.2项目太多但资源不够
8.1.3项目需要不同技能
8.1.4缺乏来自资源的反馈
8.2角色和资源池
8.3技能传授
8.3.1敏捷培训
8.3.2辅导
8.4全球化分布开发
8.5企业网络
8.6证书
8.7小结

第9章资产投资组合管理
9.1对资产投资组合进行平衡
9.1.1它首先是一项资产，然后是个
路障
9.1.2“基业长青”是否是正面属性
9.1.3所有权的总成本
9.2小结

第10章投资组合在行动
10.1投资组合仪表板
10.2一个示例场景
10.2.1第一次迭代
10.2.2第二次迭代
10.2.3第三次迭代
10.3小结

第三部分机构和环境
第11章使用Scrum进行投资组合管理
11.1Scrum概述
11.2投资组合待办事宜
11.2.1项目投资组合待办事宜
11.2.2资源投资组合待办事宜
11.2.3资产投资组合待办事宜
11.3角色
11.3.1投资组合所有者
11.3.2投资组合队长
11.3.3投资组合经理
11.4活动
11.4.1投资组合冲刺计划会议
11.4.2投资组合Scrum会议
11.4.3投资组合冲刺回顾会议
11.5指标
11.6Scrum证书
11.7小结

第12章项目管理办公室
12.1敏捷项目管理的挑战
12.1.1敏捷项目团队是赋予力量且是自我组织的
12.1.2敏捷过程是以经验为依据的
12.1.3里程碑监视与过程报告
12.1.4项目管理的最优方法
12.1.5定义敏捷PMO的角色和职责
12.1.6PMO和投资组合管理
12.1.7为敏捷工作选择正确的工具
12.1.8开销和效益
12.1.9在敏捷环境中应用模型、标准和规则
12.2最大限度利用PMO
12.2.1辅导
12.2.2员工配备
12.2.3培训
12.2.4手册和发布说明
12.2.5发布团队
12.2.6指标
12.2.7状态
12.2.8投资组合
12.3小结
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