未读消息消息

购物车

我的订单

个人中心

店铺

我的订单收藏

拍卖

拍卖交易我的竞拍收藏

我的好友资金账户

卖家中心

客服 |

帮助中心 9:00-20:30 在线留言

客服电话

010-89648155

服务时间

客服咨询 8:00-21:00

纠纷处理 9:00-21:00

图书审核 9:00-18:00

监督与建议

请选择

手机孔网

软件项目管理与敏捷方法

作者: [美] 斯里格著 , 李晓丽译

出版社: 机械工业出版社

出版时间: 2010-05

版次: 1

ISBN: 9787111301936

定价: 42.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 246页

正文语种: 简体中文

原版书名: The Software Project Manager's Bridge to Agility

丛书: 开发人员专业技术丛书

分类: 计算机与互联网

1 张插图图片

27人买过

　　《软件项目管理与敏捷方法》重点论述了项目管理研究所（PMI）的《PMBOKGuide》一书中介绍的软件项目管理实践与敏捷软件开发方法之间的关系，同时建立两者之间的桥梁。《软件项目管理与敏捷方法》的内容广泛，包括了项目管理中所有重要的主题，同时还包含了作者多年从事软件开发和项目管理的经验总结，为软件项目管理人员转换到敏捷方法给出了理论参考和实践指南。
　　《软件项目管理与敏捷方法》适用于高等院校相关专业的师生作为辅助教材或参考读物，同时适合于每一位参与到敏捷开发方法中的管理人员和工程技术人员。　　MicheleSliger是SligerCotlsLdting公司的老板。该公司的咨询业务涉及从初创的公司到财富500强公司，帮助组织采纳敏捷方法。Michele是stickyrmids．com上的定期撰稿人，她拥有项目管理专业人员资格（PMP）认证和Scrum培训师认证（CST）资质，并获得MBA学位。
　　StaciaBroderick创建了AgileEvoltution公司，目的是帮助其他公司以更人性化、更合理的方式采纳敏捷开发实践。Stacia是具有丰富经验的敏捷教练，并且同时拥有项目管理专业人员资格（PMP）认证和Scrum培训师认证（CST）资质。译者序
前言
作者简介
绪论项目管理者如何跨过桥梁
第一部分敏捷开发方法概述
第1章敏捷方法
1.1敏捷方法的起源
1.2敏捷宣言
1.2.1个体和交互胜过过程和工具
1.2.2可工作的软件胜过全面的文档
1.2.3同客户的协作胜过合同谈判
1.2.4对变更的响应胜过遵循计划
1.3指导敏捷项目团队的敏捷原则
1.4小结
1.5尾注

第2章《PMBOKGuide》到敏捷方法的映射：
2.1项目管理研究所和《PMB0KGuide》
2.2项目生命周期
2.3项目管理过程
2.4小结
2.5尾注

第3章敏捷项目生命周期详解
3.1敏捷项目生命周期概览
3.2敏捷项目
3.3敏捷发布
3.4敏捷迭代
3.4.1迭代计划
3.4.2迭代评审
3.4.3迭代回顾
3.5例行工作
3.6敏捷方法和计划驱动方法之间的区别
3.7小结
3.8尾注

第二部分桥梁——《PMBOKGuide》中的实践和敏捷开发实践的关系
第4章集成管理
4.1开发项目章程和初步的范围陈述
4.1.1宣贯会议
4.1.2简要比较
4.2开发项目管理计划
4.3指导和管理项目的执行、监视和控制项目工作
4.4集成的变更控制
4.5结束项目
4.6小结
4.7尾注

第5章范围管理
5.1范围计划
5.1.1范围定义
5.1.2创建wBs
5.1.3范围验证
5.1.4范围控制
5.2小结
5.3尾注

第6章时问管理
6.1战略计划Vs战术计划
6.2发布计划：开发战略层面的时间进度计划
6.2.1发布计划：在战略层面开发时间进度计划
6.2.2发布计划：战略层面上的时间进度控制
6.3迭代计划：开发战术层面的时间进度计划
6.3.1活动定义
6.3.2活动持续时间评估
6.3.3活动排序
6.3.4活动资源评估
6.3.5迭代计划：战术层面的时间进度计划控制
6.4小结
6.5尾注

第7章成本管理
7.1成本评估
7.1.1敏捷项目的成本最好由产品交付团队进行评估
7.1.2敏捷项目是自顶向下评估而不是自底向上评估
7.1.3项目团队在发布计划期间可以给出选项
7.1.4成本评估在项目生命周期中逐步细化
7.2成本预算
7.3成本控制
7.3.1管理发布待完成事项列表
7.3.2锁定迭代
7.3.3将成本的变更情况通知给利益相关人
7.3.4度量成本性能的AgileEVM
7.4小结
7.5尾注

第8章质量管理
8.1质量计划
8.2质量保证
8.2.1演示、评审和回顾
8.2.2质量控制
8.3小结
8.4尾注

第9章人力资源管理
9.1人力资源规划
9.2组建项目团队
9.3发展项目团队
9.3.1敏捷价值观
9.3.2从价值观到行为
9.4管理项目团队
9.5小结
9.6尾注

第10章沟通管理
10.1沟通计划
10.2沟通基本项目信息——谁、什么、何时、何地和怎样
10.3信息发布
10.3.1迭代演示和评审会议
10.3.2通过每日站立会议进行交流
10.3.3回顾
10.3.4实时信息指示器
10.4业绩报告
10.5利益相关者管理
10.6小结
10.7尾注

第11章风险管理
11.1敏捷开发方法中的有机风险管理
11.1.1消除进度表固有的缺陷
11.1.2缓解规格故障
11.1.3减轻范围蔓延的影响
11.1.4缓解人员流失
11.1.5缓解生产率变化
11.2风险管理规划
11.3风险识别
11.4风险分析
11.5风险应对规划
11.6风险监测和控制
11.7小结
11.8尾注

第12章采购管理
12.1采购规划
12.2合同规划I
12.3要求卖方回应
12.4选择卖家
12.5合同管理
12.6合同结束
12.7小结
12.8尾注

第三部分跨过通向敏捷方法的桥梁
第13章如何变更职责
13.1允许团队进行自我管理并且根据经验调整开发过程
13.2在团队的不同阶段采用不同的管理方式
13.3服务式领导
13.4具有自我意识的能力
13.5为了团队与其他经理合作
13.6放弃内部管理
13.7促进合作
13.8清除障碍
13.9小结
13.10尾注

第14章如何与不采用敏捷方法的团队共事
14.1在瀑布开发模式的公司中以敏捷开发团队方式工作
14.1.1整合传统开发过程的前端需求
14.1.2整合传统开发过程的最终需求
14.1.3在敏捷开发过程中集成传统过程需求
14.2敏捷开发团队与非敏捷开发团队在同一个项目中共事
14.3了解瀑布式开发中的障碍
14.3.1反对
14.3.2文化
14.3.3资源管理
14.3.4供应商和承包商
14.3.5设施和工具
14.3.6成本计算和汇报
14.3.7审核人员和评估人员
14.3.8沟通
14.4小结
14.5尾注

第15章项目管理办公室如何支持敏捷开发方法
15.1产品管理的延伸
15.2项目启动
15.3我们符合标准吗
15.4资源分配
15.5待完成事项列表操控和变更操控
15.6项目度量标准
15.7PMO作为培训者和教练员
15.8回顾管理员
15.9谁是敏捷PMO
15.10是否真的需要敏捷PMO
15.11小结
15.12尾注

第16章推销敏捷开发方法的优点
16.1推销常识
16.2推销给团队
16.2.1会议太多了
16.2.2整体估计没有意义
16.2.3如果不进行任何技术上的计划会议，整个架构就会失败
16.2.4不在同一地点办公，所以不能进行敏捷开发
16.2.5一些潜在的原因
16.3推销给项目管理者
16.3.1敏捷开发中没有长期计划，如何进行预算呢
16.3.2现在就挺好的，为什么要改变
16.3.3我们的情况太复杂了，不适用敏捷开发
16.3.4为获得最高效率，需要对资源进行矩阵化
16.3.5不相信员工能进行自我管理
16.3.6没有甘特图，我们如何做出策略决定
16.4推销给客户和产品负责人
16.4.1签的合同是基于时间和花费的，这样你们就可以不断要钱了
16.4.2在每次迭代中没有足够的时间同团队一起工作
……
第17章常见错误
附录A敏捷方法
附录B敏捷制品
术语表
内容简介:
　　《软件项目管理与敏捷方法》重点论述了项目管理研究所（PMI）的《PMBOKGuide》一书中介绍的软件项目管理实践与敏捷软件开发方法之间的关系，同时建立两者之间的桥梁。《软件项目管理与敏捷方法》的内容广泛，包括了项目管理中所有重要的主题，同时还包含了作者多年从事软件开发和项目管理的经验总结，为软件项目管理人员转换到敏捷方法给出了理论参考和实践指南。
　　《软件项目管理与敏捷方法》适用于高等院校相关专业的师生作为辅助教材或参考读物，同时适合于每一位参与到敏捷开发方法中的管理人员和工程技术人员。
作者简介:
　　MicheleSliger是SligerCotlsLdting公司的老板。该公司的咨询业务涉及从初创的公司到财富500强公司，帮助组织采纳敏捷方法。Michele是stickyrmids．com上的定期撰稿人，她拥有项目管理专业人员资格（PMP）认证和Scrum培训师认证（CST）资质，并获得MBA学位。
　　StaciaBroderick创建了AgileEvoltution公司，目的是帮助其他公司以更人性化、更合理的方式采纳敏捷开发实践。Stacia是具有丰富经验的敏捷教练，并且同时拥有项目管理专业人员资格（PMP）认证和Scrum培训师认证（CST）资质。
目录:
译者序
前言
作者简介
绪论项目管理者如何跨过桥梁
第一部分敏捷开发方法概述
第1章敏捷方法
1.1敏捷方法的起源
1.2敏捷宣言
1.2.1个体和交互胜过过程和工具
1.2.2可工作的软件胜过全面的文档
1.2.3同客户的协作胜过合同谈判
1.2.4对变更的响应胜过遵循计划
1.3指导敏捷项目团队的敏捷原则
1.4小结
1.5尾注

第2章《PMBOKGuide》到敏捷方法的映射：
2.1项目管理研究所和《PMB0KGuide》
2.2项目生命周期
2.3项目管理过程
2.4小结
2.5尾注

第3章敏捷项目生命周期详解
3.1敏捷项目生命周期概览
3.2敏捷项目
3.3敏捷发布
3.4敏捷迭代
3.4.1迭代计划
3.4.2迭代评审
3.4.3迭代回顾
3.5例行工作
3.6敏捷方法和计划驱动方法之间的区别
3.7小结
3.8尾注

第二部分桥梁——《PMBOKGuide》中的实践和敏捷开发实践的关系
第4章集成管理
4.1开发项目章程和初步的范围陈述
4.1.1宣贯会议
4.1.2简要比较
4.2开发项目管理计划
4.3指导和管理项目的执行、监视和控制项目工作
4.4集成的变更控制
4.5结束项目
4.6小结
4.7尾注

第5章范围管理
5.1范围计划
5.1.1范围定义
5.1.2创建wBs
5.1.3范围验证
5.1.4范围控制
5.2小结
5.3尾注

第6章时问管理
6.1战略计划Vs战术计划
6.2发布计划：开发战略层面的时间进度计划
6.2.1发布计划：在战略层面开发时间进度计划
6.2.2发布计划：战略层面上的时间进度控制
6.3迭代计划：开发战术层面的时间进度计划
6.3.1活动定义
6.3.2活动持续时间评估
6.3.3活动排序
6.3.4活动资源评估
6.3.5迭代计划：战术层面的时间进度计划控制
6.4小结
6.5尾注

第7章成本管理
7.1成本评估
7.1.1敏捷项目的成本最好由产品交付团队进行评估
7.1.2敏捷项目是自顶向下评估而不是自底向上评估
7.1.3项目团队在发布计划期间可以给出选项
7.1.4成本评估在项目生命周期中逐步细化
7.2成本预算
7.3成本控制
7.3.1管理发布待完成事项列表
7.3.2锁定迭代
7.3.3将成本的变更情况通知给利益相关人
7.3.4度量成本性能的AgileEVM
7.4小结
7.5尾注

第8章质量管理
8.1质量计划
8.2质量保证
8.2.1演示、评审和回顾
8.2.2质量控制
8.3小结
8.4尾注

第9章人力资源管理
9.1人力资源规划
9.2组建项目团队
9.3发展项目团队
9.3.1敏捷价值观
9.3.2从价值观到行为
9.4管理项目团队
9.5小结
9.6尾注

第10章沟通管理
10.1沟通计划
10.2沟通基本项目信息——谁、什么、何时、何地和怎样
10.3信息发布
10.3.1迭代演示和评审会议
10.3.2通过每日站立会议进行交流
10.3.3回顾
10.3.4实时信息指示器
10.4业绩报告
10.5利益相关者管理
10.6小结
10.7尾注

第11章风险管理
11.1敏捷开发方法中的有机风险管理
11.1.1消除进度表固有的缺陷
11.1.2缓解规格故障
11.1.3减轻范围蔓延的影响
11.1.4缓解人员流失
11.1.5缓解生产率变化
11.2风险管理规划
11.3风险识别
11.4风险分析
11.5风险应对规划
11.6风险监测和控制
11.7小结
11.8尾注

第12章采购管理
12.1采购规划
12.2合同规划I
12.3要求卖方回应
12.4选择卖家
12.5合同管理
12.6合同结束
12.7小结
12.8尾注

第三部分跨过通向敏捷方法的桥梁
第13章如何变更职责
13.1允许团队进行自我管理并且根据经验调整开发过程
13.2在团队的不同阶段采用不同的管理方式
13.3服务式领导
13.4具有自我意识的能力
13.5为了团队与其他经理合作
13.6放弃内部管理
13.7促进合作
13.8清除障碍
13.9小结
13.10尾注

第14章如何与不采用敏捷方法的团队共事
14.1在瀑布开发模式的公司中以敏捷开发团队方式工作
14.1.1整合传统开发过程的前端需求
14.1.2整合传统开发过程的最终需求
14.1.3在敏捷开发过程中集成传统过程需求
14.2敏捷开发团队与非敏捷开发团队在同一个项目中共事
14.3了解瀑布式开发中的障碍
14.3.1反对
14.3.2文化
14.3.3资源管理
14.3.4供应商和承包商
14.3.5设施和工具
14.3.6成本计算和汇报
14.3.7审核人员和评估人员
14.3.8沟通
14.4小结
14.5尾注

第15章项目管理办公室如何支持敏捷开发方法
15.1产品管理的延伸
15.2项目启动
15.3我们符合标准吗
15.4资源分配
15.5待完成事项列表操控和变更操控
15.6项目度量标准
15.7PMO作为培训者和教练员
15.8回顾管理员
15.9谁是敏捷PMO
15.10是否真的需要敏捷PMO
15.11小结
15.12尾注

第16章推销敏捷开发方法的优点
16.1推销常识
16.2推销给团队
16.2.1会议太多了
16.2.2整体估计没有意义
16.2.3如果不进行任何技术上的计划会议，整个架构就会失败
16.2.4不在同一地点办公，所以不能进行敏捷开发
16.2.5一些潜在的原因
16.3推销给项目管理者
16.3.1敏捷开发中没有长期计划，如何进行预算呢
16.3.2现在就挺好的，为什么要改变
16.3.3我们的情况太复杂了，不适用敏捷开发
16.3.4为获得最高效率，需要对资源进行矩阵化
16.3.5不相信员工能进行自我管理
16.3.6没有甘特图，我们如何做出策略决定
16.4推销给客户和产品负责人
16.4.1签的合同是基于时间和花费的，这样你们就可以不断要钱了
16.4.2在每次迭代中没有足够的时间同团队一起工作
……
第17章常见错误
附录A敏捷方法
附录B敏捷制品
术语表

查看详情

软件项目管理与敏捷方法

内容简介:

作者简介:

目录: