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带人的技术：不懂带人你就自己做到死

带人的技术：不懂带人你就自己做到死
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作者: 编
出版社: 北京联合出版公司
2015-04
版次: 2
ISBN: 9787550233546
定价: 36.00
装帧: 平装
开本: 16开
纸张: 胶版纸
页数: 163页
字数: 97千字
正文语种: 简体中文
分类: 管理
650人买过
  • 《带人的技术》无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。

    本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中*常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！

    《零秒思考》无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。

    本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中*常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！ 石田淳，研究日本行为科学管理知名人士。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPMInternational创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出**的成绩。除了担任日本各大企业的顾问，他还协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。截止目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。

    张玉珍，辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖**翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等十部作品。

    赤羽雄二，1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了BreakthroughPartners股份有限公司。

    曹倩，日本拓殖大学博士，曾在朝日新闻社工作，现任日中双语电视台CCTV大富同声传译助理。 《带人的技术》

    前言

    第1章教之前必须知道的事

    01行为科学中教的技术

    02解决问题的关键是行为，而不是心

    03什么是教？

    04无论小孩或大人，都希望获得认可

    05不要一开口就谈工作

    06离职率和沟通的程度成反比

    第2章主管应该做的事

    07掌握下属的工作动机和目标

    08让对方了解你人性化的一面

    09讨论自己的失败故事而非成功经验

    10使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间

    11培养人才其实很简单

    12如何了解下属的烦恼

    13在认定是下属的错之前，请先反省自己

    第3章你能为下属做的事

    14将教的内容分为知识和技术

    15请回想一下你如何请孩子帮你跑腿

    16彻底分解优秀员工的工作状况

    17了解下属知道什么？能够做什么？

    第4章怎么教？

    18以具体的语言指示或指导下属

    19具体告知下属应该采取的行动

    20小心使用在公司内经常说的话

    21优秀的领导者擅长翻译

    第5章教到哪里？

    22将目标换成具体的行为

    23在达成长期目标的过程中设定短期目标

    24无论是教导或指示下属，每次仅限三件事

    25制作“不必做”清单

    26除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌

    27不要相信“我懂了”这句话

    28将理解转变成能够做到

    第6章称赞很重要

    29利用考满分的成功经验支持下属成长

    30培养思考能力也需要分解行为

    31为什么需要称赞？

    32如何强化行为？

    33给不擅长称赞下属的主管的建议

    第7章训斥和生气是两件不同的事

    34为什么可以训斥，但是不可以生气？

    35训斥他人时，该做和不该做的事

    36重点在于谁负责称赞和训斥

    第8章为了让下属保持良好表现

    37抛弃动机的神话

    38强化教学内容，让下属继续保持

    39计算行为的次数，给予正确评价

    40利用定期反馈完成指导

    41你能够把工作交给下属或新人吗？

    42慎选强化行为

    第9章这个时候该怎么办？

    43面对任何下属，教法的基础都一样

    44年长的下属

    45二度就业的员工

    46因理想和现实的落差而烦恼的新人

    47优秀的员工

    48兼职和派遣员工

    49外籍员工

    第10章教导的对象人数较多时

    《零秒思考》
  • 内容简介:
    《带人的技术》无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。

    本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中*常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！

    《零秒思考》无论是交代部下做事，带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作绩效亟需解决的问题。

    本书根据行为科学管理和作者本人的亲身经历，针对如何沟通、如何应对不同类型的员工、如何交代不同类型的工作内容、如何称赞和训斥等，这些带队工作中*常遇到的问题，列出了55种引导别人行为的实用技术，让你成为职场上的好老师，短时间内将身边庸才变成得力左右手，让该做的事情减少一大半！
  • 作者简介:
    石田淳，研究日本行为科学管理知名人士。社团法人行为科学管理研究所所长、株式会社WILLPMInternational创办人、社长兼执行长、美国行为分析学会（ABAI）会员、日本行为分析学会会员。他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为“行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出**的成绩。除了担任日本各大企业的顾问，他还协助解决人才培育和组织活化的问题，同时还举办研讨会或公司内的研修课程。截止目前为止，已指导超过六百家公司和一万名以上的上班族。

    张玉珍，辅仁大学翻译学研究所硕士。曾入围第二十九届金鼎奖**翻译人奖，译有《一个人的经济》、《粮食争夺战》、《上班族不买房，过富裕人生》等十部作品。

    赤羽雄二，1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了BreakthroughPartners股份有限公司。

    曹倩，日本拓殖大学博士，曾在朝日新闻社工作，现任日中双语电视台CCTV大富同声传译助理。
  • 目录:
    《带人的技术》

    前言

    第1章教之前必须知道的事

    01行为科学中教的技术

    02解决问题的关键是行为，而不是心

    03什么是教？

    04无论小孩或大人，都希望获得认可

    05不要一开口就谈工作

    06离职率和沟通的程度成反比

    第2章主管应该做的事

    07掌握下属的工作动机和目标

    08让对方了解你人性化的一面

    09讨论自己的失败故事而非成功经验

    10使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间

    11培养人才其实很简单

    12如何了解下属的烦恼

    13在认定是下属的错之前，请先反省自己

    第3章你能为下属做的事

    14将教的内容分为知识和技术

    15请回想一下你如何请孩子帮你跑腿

    16彻底分解优秀员工的工作状况

    17了解下属知道什么？能够做什么？

    第4章怎么教？

    18以具体的语言指示或指导下属

    19具体告知下属应该采取的行动

    20小心使用在公司内经常说的话

    21优秀的领导者擅长翻译

    第5章教到哪里？

    22将目标换成具体的行为

    23在达成长期目标的过程中设定短期目标

    24无论是教导或指示下属，每次仅限三件事

    25制作“不必做”清单

    26除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌

    27不要相信“我懂了”这句话

    28将理解转变成能够做到

    第6章称赞很重要

    29利用考满分的成功经验支持下属成长

    30培养思考能力也需要分解行为

    31为什么需要称赞？

    32如何强化行为？

    33给不擅长称赞下属的主管的建议

    第7章训斥和生气是两件不同的事

    34为什么可以训斥，但是不可以生气？

    35训斥他人时，该做和不该做的事

    36重点在于谁负责称赞和训斥

    第8章为了让下属保持良好表现

    37抛弃动机的神话

    38强化教学内容，让下属继续保持

    39计算行为的次数，给予正确评价

    40利用定期反馈完成指导

    41你能够把工作交给下属或新人吗？

    42慎选强化行为

    第9章这个时候该怎么办？

    43面对任何下属，教法的基础都一样

    44年长的下属

    45二度就业的员工

    46因理想和现实的落差而烦恼的新人

    47优秀的员工

    48兼职和派遣员工

    49外籍员工

    第10章教导的对象人数较多时

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