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项目管理修炼之道（修订版）

作者: [美] Johanna Rothman 著 , 郑柯译 , 胡百师校

出版社: 人民邮电出版社

出版时间: 2014-10

版次: 2

ISBN: 9787115369789

定价: 59.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 282页

字数: 372千字

正文语种: 简体中文

分类: 管理

1 张插图图片

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　　《项目管理修炼之道（修订版）》基于作者多年项目管理的实践经验，融会贯通地讲解了成功管理软件项目的各个要素。书中内容涉及软件项目管理的整个流程：项目启动、项目章程、项目计划、项目日程安排、项目估算、明确的角色和职责、明确的开发流程、恰到好处的度量标准、发布条件、参与beta测试的客户……所有成功项目管理的必备元素一应俱全。贯穿全书的提示和生动的案例，更能加深读者对项目管理的领悟。　　《项目管理修炼之道（修订版）》是一本项目经理的实战手册，项目开发人员、软件经理等项目相关人员也能从中获得有益的指导。　　Johanna Rothman，世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大奖之外，她还与人合著有《门后的秘密：卓越管理的故事》，也广受好评。
第1章　启动项目1．1　定义项目和项目经理1．2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素1．3　与客户或出资人讨论项目约束1．4　决定项目的关键驱动因素1．5　应对喜欢过多干预项目的出资人1．5．1　预测未来1．5．2　使用与上下文关的问题识别项目真正的驱动因素1．6　编写项目章程，共享现有决策1．6．1　远景1．6．2　需求1．6．3　目标1．6．4　成功标准1．6．5　ROI1．7　理解质量对于项目的意义
第2章　规划项目2．1　踏上征程2．2　使项目足以启动的规划2．3　开发项目规划模板2．3．1　产品意图2．3．2　历史记录2．3．3　发布条件2．3．4　目标2．3．5　项目组织2．3．6　日程总览2．3．7　人员配备2．3．8　建议日程2．3．9　制订项目风险列表2．4　制订发布条件2．4．1　确定当前项目最重要的因素2．4．2　草拟发布条件2．4．3　让发布条件符合SMART原则2．4．4　在发布条件上达成多方共识2．5　使用发布条件
第3章　使用生命周期组织项目3．1　理解项目生命周期3．2　生命周期概览3．3　在项目中寻求反馈3．4　大规模项目需要组合使用多种生命周期3．5　管理架构风险3．6　从瀑布中摆脱出来3．7　我最钟爱的生命周期
第4章　安排项目日程4．1　注重实效的项目日程安排4．2　可供选择的项目日程安排技术4．2．1　自顶向下式日程安排4．2．2　自底向上式日程安排4．2．3　由内及外式日程安排4．2．4　哈德逊湾式启动4．2．5　短期迭代4．3　用低技术含量工具安排项目日程4．3．1　使用便利贴安排项目日程的基本技术4．3．2　使用便利贴和箭头安排项目日程4．3．3　为每一个职能组使用便利贴安排项目日程4．3．4　按功能使用便利贴安排项目日程4．3．5　使用便利贴安排项目日程的好处4．3．6　基于可交付物的规划
第5章　估算工作5．1　实用的项目估算方式5．1．1　对比历史数据进行估算5．1．2　通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算5．1．3　何时不应相信团队的估算5．1．4　小心顺序式生命周期的估算陷阱5．1．5　使用自信心范围进行估算5．1．6　使用日期范围进行估算5．1．7　使用三个日期：最佳状况、最有可能、"墨菲"日期5．1．8　在估算时分开考虑任务的大小与持续时间5．1．9　规划扑克5．1．10　在估算前用试探性开发收集数据5．1．11　让估算更容易的提示5．2　用里程碑切分项目5．3　你们能够不做哪些事情5．4　身背多个项目时的估算5．5　主动安排人们进行多任务5．6　使用波浪式规划5．7　决定迭代的持续时间5．8　尽可能使用"小石子"进行估算5．8．1　当任务不清楚时创建并使用"小石子"5．8．2　如何得到"小石子"5．8．3　为什么使用"小石子"
第6章　识别和避免日程安排游戏6．1　给我一块石头6．2　"希望"是我们最重要的策略6．3　拒绝女王6．4　把灰扫到地毯下面6．5　幸福日期6．6　屁股着火6．7　分散注意力6．8　日程等于承诺6．9　到了之后，我们会知道身处何方6．10　日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程6．11　我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了6．12　我们不能说"不"6．13　日程小鸡6．14　90%完成状态6．15　我们马上会变得更快6．16　令人恍惚的日程
第7章　创建出色的项目团队7．1　招募需要的人7．2　形成团队凝聚力7．2．1　好工具让团队有好的发挥7．2．2　软件配置管理系统应满足的最低要求7．2．3　缺陷跟踪系统应满足的最低要求7．2．4　团队发展的5个阶段7．3　让组织配合你的工作7．3．1　以项目经理的方式管理单一职能团队7．3．2　管理矩阵式项目团队7．3．3　管理跨职能项目团队7．4　对必需的团队规模了如指掌7．5　知道何时应该加人7．6　成为出色的项目经理7．6．1　提升人际交往技能7．6．2　提升功能性技能7．6．3　提升专业领域技能7．6．4　提升工具和技术的专业技能7．7　知道何时该全身而退7．7．1　什么样的组织不适合你7．7．2　什么样的团队不适合你7．7．3　什么样的产品不适合你
第8章　掌控项目8．1　掌控项目的节奏8．2　举行中途回顾8．3　为需求排序8．4　用时间盒限定需求相关的工作8．5　将迭代限制在4周或是更少的时间内8．6　使用波浪式规划和日程安排8．7　创建跨职能团队8．8　根据项目的风险选择生命周期模型8．9　保持合理的工作时间8．10　使用"小石子"8．11　管理干扰8．11．1　应对其他项目干扰8．11．2　应对其他人的干扰8．12　管理缺陷，从项目初就开始
第9章　保持项目节奏9．1　在项目中使用持续集成9．2　为构建创建自动化冒烟测试9．3　按功能实现，而不是按架构9．3．1　首先实现具有最高价值的功能9．3．2　按功能调试9．3．3　按功能测试9．4　多几只眼睛盯着产品9．5　准备重构9．6　通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求9．7　分离需求与GUI设计9．8　尽可能使用低保真度原型
第10章　管理会议10．1　取消这些会议10．1．1　避免不需要你解决问题的会议10．1．2　绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议10．1．3　避免这些会议10．2　举行下列会议10．3　项目启动会议10．4　发布版本规划会议10．5　进度报告会议10．5．1　每日站立会议10．5．2　一对一会议10．5．3　通过可见的方式了解进度10．5．4　通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告10．5．5　每周向团队报告进度10．6　向管理层报告进度10．7　项目团队会议10．8　迭代审查会议10．9　会议疑难问题解答10．10　管理与远程团队的电话会议10．10．1　通用引导指南10．10．2　准备工作10．10．3　进行事先规划10．10．4　引导会议10．10．5　电话会议后的工作
第11章　创建并使用项目仪表板11．1　测量有风险11．2　根据项目完成度来衡量进度11．2．1　使用速度图表跟踪日程安排进度11．2．2　使用迭代内容图跟踪总体进度11．2．3　计算软件项目的挣值并实际意义11．2．4　用EQF跟踪最初的估算11．2．5　更多度量能提供更多信息11．2．6　如果只能度量项目日程，那就这么做11．2．7　与项目团队人员分配情况相关的图表11．2．8　判断项目的变化率11．2．9　查看开发人员是在取得进展还是在白费时间11．2．10　测量查找和修复问题的成本11．2．11　了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展11．2．12　展示测试进度11．2．13　展示定性数据11．2．14　用图表展示团队同意采用的实践11．2．15　度量敏捷项目11．3　为出资人创建项目仪表板11．3．1　展示风险列表11．3．2　展示在满足发布条件方面取得的进展11．4　使用项目气象报告11．4．1　要小心定义气象报告的图示11．4．2　建立可信的气象报告11．4．3　每周发布气象报告
第12章　管理多地点项目12．1　提一个问题的成本是多少12．2　识别项目的文化差异12．3　在团队间培养信任12．3．1　确保每个地点都有完整的项目可交付物12．3．2　确保各个团队可以互相协作12．3．3　让人们建立个人接触12．4　在团队间使用互补实践12．4．1　使用互补生命周期12．4．2　详细说明每个团队的里程碑和交接物12．5　寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题12．6　在外包时要避免下列错误
第13章　在项目中集成测试13．1　从一开始，就让人们将"减少技术债务"牢记心间13．2　使用小规模测试降低风险13．3　TDD是在项目中集成测试最简便的方式13．4　使用多种测试技巧13．5　确定每个团队成员在测试工作中的角色13．6　正确的开发人员与测试人员之比应该是多少13．6．1　产品风险对比率的影响13．6．2　项目和流程风险对比率的影响13．6．3　人员及其能力对比率的影响13．7　让测试与开发同步进行13．8　为项目制定测试策略13．9　系统测试策略模板13．10　QA与测试有差别
第14章　管理项目群14．1　如果你要管理项目群14．2　将多个相关项目组织到一个发布版本中14．3　随时间推移组织多个相关项目14．3．1　将产品的多个版本组织到发布列车中14．3．2　让发布列车为你服务14．3．3　在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中14．4　管理项目经理14．5　创建项目群仪表板14．5．1　度量互相依赖的项目14．5．2　度量一系列项目
第15章　结束项目15．1　管理发布早期版本的请求15．2　管理beta版本15．3　项目经理何时知道法按时发布项目15．3．1　"避免小的偏差"15．3．2　承诺一个新日期15．3．3　估算系统测试时间15．3．4　在时间不够的情况下管理系统测试15．4　指导项目走向完成15．4．1　管理"结束游戏"15．4．2　避免"缺陷提升和降级的游戏"15．4．3　准备项目回顾15．4．4　准备庆祝15．5　取消项目
第16章　管理项目组合16．1　构建所有项目的组合16．2　评估项目16．2．1　定性评估项目16．2．2　定量评估项目16．3　决定现在为哪个项目提供资金16．4　对组合中的项目进行排序16．5　尽快启动项目16．6　使用产品待办事项列表管理新功能需求16．6．1　构建产品待办事项列表16．6．2　管理待办事项列表16．7　组合管理答疑16．7．1　管理从事多个项目多个任务的情况16．7．2　说服管理层："切换上下文"是个坏主意16．7．3　如何对多任务说"不"
附录A　关于项目生命周期的更多详细信息附录B　术语汇总附录C　参考书目
内容简介:
　　《项目管理修炼之道（修订版）》基于作者多年项目管理的实践经验，融会贯通地讲解了成功管理软件项目的各个要素。书中内容涉及软件项目管理的整个流程：项目启动、项目章程、项目计划、项目日程安排、项目估算、明确的角色和职责、明确的开发流程、恰到好处的度量标准、发布条件、参与beta测试的客户……所有成功项目管理的必备元素一应俱全。贯穿全书的提示和生动的案例，更能加深读者对项目管理的领悟。　　《项目管理修炼之道（修订版）》是一本项目经理的实战手册，项目开发人员、软件经理等项目相关人员也能从中获得有益的指导。
作者简介:
　　Johanna Rothman，世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fast Company和Software Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大奖之外，她还与人合著有《门后的秘密：卓越管理的故事》，也广受好评。
目录:
第1章　启动项目1．1　定义项目和项目经理1．2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素1．3　与客户或出资人讨论项目约束1．4　决定项目的关键驱动因素1．5　应对喜欢过多干预项目的出资人1．5．1　预测未来1．5．2　使用与上下文关的问题识别项目真正的驱动因素1．6　编写项目章程，共享现有决策1．6．1　远景1．6．2　需求1．6．3　目标1．6．4　成功标准1．6．5　ROI1．7　理解质量对于项目的意义
第2章　规划项目2．1　踏上征程2．2　使项目足以启动的规划2．3　开发项目规划模板2．3．1　产品意图2．3．2　历史记录2．3．3　发布条件2．3．4　目标2．3．5　项目组织2．3．6　日程总览2．3．7　人员配备2．3．8　建议日程2．3．9　制订项目风险列表2．4　制订发布条件2．4．1　确定当前项目最重要的因素2．4．2　草拟发布条件2．4．3　让发布条件符合SMART原则2．4．4　在发布条件上达成多方共识2．5　使用发布条件
第3章　使用生命周期组织项目3．1　理解项目生命周期3．2　生命周期概览3．3　在项目中寻求反馈3．4　大规模项目需要组合使用多种生命周期3．5　管理架构风险3．6　从瀑布中摆脱出来3．7　我最钟爱的生命周期
第4章　安排项目日程4．1　注重实效的项目日程安排4．2　可供选择的项目日程安排技术4．2．1　自顶向下式日程安排4．2．2　自底向上式日程安排4．2．3　由内及外式日程安排4．2．4　哈德逊湾式启动4．2．5　短期迭代4．3　用低技术含量工具安排项目日程4．3．1　使用便利贴安排项目日程的基本技术4．3．2　使用便利贴和箭头安排项目日程4．3．3　为每一个职能组使用便利贴安排项目日程4．3．4　按功能使用便利贴安排项目日程4．3．5　使用便利贴安排项目日程的好处4．3．6　基于可交付物的规划
第5章　估算工作5．1　实用的项目估算方式5．1．1　对比历史数据进行估算5．1．2　通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算5．1．3　何时不应相信团队的估算5．1．4　小心顺序式生命周期的估算陷阱5．1．5　使用自信心范围进行估算5．1．6　使用日期范围进行估算5．1．7　使用三个日期：最佳状况、最有可能、"墨菲"日期5．1．8　在估算时分开考虑任务的大小与持续时间5．1．9　规划扑克5．1．10　在估算前用试探性开发收集数据5．1．11　让估算更容易的提示5．2　用里程碑切分项目5．3　你们能够不做哪些事情5．4　身背多个项目时的估算5．5　主动安排人们进行多任务5．6　使用波浪式规划5．7　决定迭代的持续时间5．8　尽可能使用"小石子"进行估算5．8．1　当任务不清楚时创建并使用"小石子"5．8．2　如何得到"小石子"5．8．3　为什么使用"小石子"
第6章　识别和避免日程安排游戏6．1　给我一块石头6．2　"希望"是我们最重要的策略6．3　拒绝女王6．4　把灰扫到地毯下面6．5　幸福日期6．6　屁股着火6．7　分散注意力6．8　日程等于承诺6．9　到了之后，我们会知道身处何方6．10　日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程6．11　我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了6．12　我们不能说"不"6．13　日程小鸡6．14　90%完成状态6．15　我们马上会变得更快6．16　令人恍惚的日程
第7章　创建出色的项目团队7．1　招募需要的人7．2　形成团队凝聚力7．2．1　好工具让团队有好的发挥7．2．2　软件配置管理系统应满足的最低要求7．2．3　缺陷跟踪系统应满足的最低要求7．2．4　团队发展的5个阶段7．3　让组织配合你的工作7．3．1　以项目经理的方式管理单一职能团队7．3．2　管理矩阵式项目团队7．3．3　管理跨职能项目团队7．4　对必需的团队规模了如指掌7．5　知道何时应该加人7．6　成为出色的项目经理7．6．1　提升人际交往技能7．6．2　提升功能性技能7．6．3　提升专业领域技能7．6．4　提升工具和技术的专业技能7．7　知道何时该全身而退7．7．1　什么样的组织不适合你7．7．2　什么样的团队不适合你7．7．3　什么样的产品不适合你
第8章　掌控项目8．1　掌控项目的节奏8．2　举行中途回顾8．3　为需求排序8．4　用时间盒限定需求相关的工作8．5　将迭代限制在4周或是更少的时间内8．6　使用波浪式规划和日程安排8．7　创建跨职能团队8．8　根据项目的风险选择生命周期模型8．9　保持合理的工作时间8．10　使用"小石子"8．11　管理干扰8．11．1　应对其他项目干扰8．11．2　应对其他人的干扰8．12　管理缺陷，从项目初就开始
第9章　保持项目节奏9．1　在项目中使用持续集成9．2　为构建创建自动化冒烟测试9．3　按功能实现，而不是按架构9．3．1　首先实现具有最高价值的功能9．3．2　按功能调试9．3．3　按功能测试9．4　多几只眼睛盯着产品9．5　准备重构9．6　通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求9．7　分离需求与GUI设计9．8　尽可能使用低保真度原型
第10章　管理会议10．1　取消这些会议10．1．1　避免不需要你解决问题的会议10．1．2　绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议10．1．3　避免这些会议10．2　举行下列会议10．3　项目启动会议10．4　发布版本规划会议10．5　进度报告会议10．5．1　每日站立会议10．5．2　一对一会议10．5．3　通过可见的方式了解进度10．5．4　通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告10．5．5　每周向团队报告进度10．6　向管理层报告进度10．7　项目团队会议10．8　迭代审查会议10．9　会议疑难问题解答10．10　管理与远程团队的电话会议10．10．1　通用引导指南10．10．2　准备工作10．10．3　进行事先规划10．10．4　引导会议10．10．5　电话会议后的工作
第11章　创建并使用项目仪表板11．1　测量有风险11．2　根据项目完成度来衡量进度11．2．1　使用速度图表跟踪日程安排进度11．2．2　使用迭代内容图跟踪总体进度11．2．3　计算软件项目的挣值并实际意义11．2．4　用EQF跟踪最初的估算11．2．5　更多度量能提供更多信息11．2．6　如果只能度量项目日程，那就这么做11．2．7　与项目团队人员分配情况相关的图表11．2．8　判断项目的变化率11．2．9　查看开发人员是在取得进展还是在白费时间11．2．10　测量查找和修复问题的成本11．2．11　了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展11．2．12　展示测试进度11．2．13　展示定性数据11．2．14　用图表展示团队同意采用的实践11．2．15　度量敏捷项目11．3　为出资人创建项目仪表板11．3．1　展示风险列表11．3．2　展示在满足发布条件方面取得的进展11．4　使用项目气象报告11．4．1　要小心定义气象报告的图示11．4．2　建立可信的气象报告11．4．3　每周发布气象报告
第12章　管理多地点项目12．1　提一个问题的成本是多少12．2　识别项目的文化差异12．3　在团队间培养信任12．3．1　确保每个地点都有完整的项目可交付物12．3．2　确保各个团队可以互相协作12．3．3　让人们建立个人接触12．4　在团队间使用互补实践12．4．1　使用互补生命周期12．4．2　详细说明每个团队的里程碑和交接物12．5　寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题12．6　在外包时要避免下列错误
第13章　在项目中集成测试13．1　从一开始，就让人们将"减少技术债务"牢记心间13．2　使用小规模测试降低风险13．3　TDD是在项目中集成测试最简便的方式13．4　使用多种测试技巧13．5　确定每个团队成员在测试工作中的角色13．6　正确的开发人员与测试人员之比应该是多少13．6．1　产品风险对比率的影响13．6．2　项目和流程风险对比率的影响13．6．3　人员及其能力对比率的影响13．7　让测试与开发同步进行13．8　为项目制定测试策略13．9　系统测试策略模板13．10　QA与测试有差别
第14章　管理项目群14．1　如果你要管理项目群14．2　将多个相关项目组织到一个发布版本中14．3　随时间推移组织多个相关项目14．3．1　将产品的多个版本组织到发布列车中14．3．2　让发布列车为你服务14．3．3　在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中14．4　管理项目经理14．5　创建项目群仪表板14．5．1　度量互相依赖的项目14．5．2　度量一系列项目
第15章　结束项目15．1　管理发布早期版本的请求15．2　管理beta版本15．3　项目经理何时知道法按时发布项目15．3．1　"避免小的偏差"15．3．2　承诺一个新日期15．3．3　估算系统测试时间15．3．4　在时间不够的情况下管理系统测试15．4　指导项目走向完成15．4．1　管理"结束游戏"15．4．2　避免"缺陷提升和降级的游戏"15．4．3　准备项目回顾15．4．4　准备庆祝15．5　取消项目
第16章　管理项目组合16．1　构建所有项目的组合16．2　评估项目16．2．1　定性评估项目16．2．2　定量评估项目16．3　决定现在为哪个项目提供资金16．4　对组合中的项目进行排序16．5　尽快启动项目16．6　使用产品待办事项列表管理新功能需求16．6．1　构建产品待办事项列表16．6．2　管理待办事项列表16．7　组合管理答疑16．7．1　管理从事多个项目多个任务的情况16．7．2　说服管理层："切换上下文"是个坏主意16．7．3　如何对多任务说"不"
附录A　关于项目生命周期的更多详细信息附录B　术语汇总附录C　参考书目

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