中层领导力训战:教练员工成长并产生高绩效

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作者:
2021-01
版次: 1
ISBN: 9787521614626
定价: 69.00
装帧: 其他
开本: 16开
纸张: 胶版纸
页数: 276页
字数: 120千字
分类: 管理
  • 企业中的真正领导者创建集体愿景,教练员工高效工作的同时产生获得感,这需要洞悉人性并掌握方法。本书将理论工具与通俗易懂的场景案例融合,让读者看得懂、学得会、用得上。
      “听过许多大道理,却依然过不好这一生”这是虚假学习者的宿命,而通过实力赢得尊敬和信任,才是领导者真正的成功之道。本书就是你实现职业成功的精要指导书。 企业中高层管理及案例研究专家、浙江财经大学东方学院客座教授、《10天经理人》作者、《讲好故事,做好案例》作者、《号召力》译者、《人才管理的顿悟时刻》译者、喜马拉雅平台商业财经优质主播、美国“领越®领导力教练”认证讲师、美国4D领导力认证讲师

    拥有近20年企业高级管理和培训经验,历任国内外知名企业高管与高管教练职位。曾负责西安、武汉、杭州、成都、?沙等城市分公司的团队组建、运营,后独立创办企业,业务实战经验丰富。常年兼任某美资跨国企业集团中国区管理咨询顾问,曾在《现代经济信息》《东方企业文化》《培训》《企业文明》等管理类杂志发表多篇专业文章。作者是企业培训领域集“深厚理论基础”与“丰富实践经验”于一身的实战型专家。 第一章  培育部属以提升组织绩效

    领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观境界。所以应当完善管理,让程序和规则去负责。在这一点上许多人不服气,他们不愿意改变还满嘴理由。他们很享受作精神领袖的感觉,享受与下属沟通中击败和指示下属的那种威风。长远看来,这个习惯会让他们永远无法自由(累死的命,组织水平无法提升)。

    第一节  培育员工是组织发展的根本 / 005

    第二节  成年人的成长多是在“受到伤害”后 / 017

    第三节  非人力资源经理的人力资源管理 / 024

     第二章  招聘,识别出适配岗位的人选

    有些人以专家、大师自居,他们垄断对某些问题的思考,表现得不可一世,其实是害怕别人提问,因为他们说不清楚。事实上,这些理论并不高深,属于实用科学,真正搞懂的人能做到把表面高深的理论还原为大白话,最起码的一点,他们不会过度使用术语。

    第一节  招聘理念:岗位标准决定选人标准 / 041

    第二节  确定人才选拔标准 / 043

    第三节  基于行为的招聘面谈方法 / 050

     第三章   激励赋能,授权他人

    领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观境界,不能与下属竞争,也不能越俎代庖替下属思考,替下属作决策。领导者一方面致力于使下属成为独立的有自我成就激励的人;另一方面还应当成为组织的“发动机”,为组织输入深刻的激励。

    第一节  授权是激励的有效手段 / 063

    第二节  授权不授责 / 072

    第三节  授权四步骤 / 079

    第四节  授权后的跟进 / 085

     第四章  绩效改进促动员工成长

    对工具的依赖影响了我们对世界作出深刻的认知和正确的判断。绩效评估及相关工具的价值就是为我们服务,人们往往过多关注了工具的应用而忽略了其服务的对象。还有个重点是并非每个人都能评价他人的工作,资质很重要。决定评价结果是否公正客观的关键不在于是否掺杂了个人情感,而在于评价者的资质。如果评价者的资质不够,即使评价标准已被公众认可,依然会发生问题。

    第一节  认识绩效评估 / 093

    第二节  绩效面谈的方法与流程 / 110

    第三节  绩效评估需要随机应变 / 118

    第五章  目标与计划的制订

    成功率高的人往往会锁定一个大目标,然后以陆续出现的小目标来调整计划。他所有的行动是由目标来决定的。他目的清楚,但行动变化多端。

    第一节  管理者既要“务实”又要“务虚” / 129

    第二节  真正的目标往往被忽略 / 137

     第六章  有效管控的保障措施

    对竞争对手而言,我们更有吸引力;对客户而言,来了就走不了。这就是经营的智慧,而对管理而言,就是把已做出决定的事情做到位。

    第一节  统一行动必先达成共识 / 161

    第二节  建立解决问题的机制 / 167

     第七章   塑造学习型组织文化

    明智的领导者是对业绩计划保持跟进;愚蠢者则总是想对下属的行为“把关”。理由就是他的确比下属“更高明一些”。 但是“把关”并没有像他想的那样能够提升下属决策的效率,相反通过直接插手形成了对下属独立决策权的剥夺,他剥夺了下属“遐想、创意和产生激情的权利”。

    第一节  克服职业倦怠感 / 181

    第二节  只有在战火中才能产生真正的战士 / 194

     第八章  团队建设的两条主线

    一把手的内心障碍有两个:一个是清楚地表达自己的意志;另一个就是让组织贯彻他的意志。前者涉及政治和权力问题,后者则是团队效能及其成员的忠实问题。于是, 一把手必须要有政治头脑,能全面深刻地理解现实,并发展自己的领导风格,进而把团队打造成一个高效的系统。

    第一节  为团队树起理想的旗帜 / 219

    第二节  提升团队综合效能 / 240

    附录 思维导图 / 257
  • 内容简介:
    企业中的真正领导者创建集体愿景,教练员工高效工作的同时产生获得感,这需要洞悉人性并掌握方法。本书将理论工具与通俗易懂的场景案例融合,让读者看得懂、学得会、用得上。
      “听过许多大道理,却依然过不好这一生”这是虚假学习者的宿命,而通过实力赢得尊敬和信任,才是领导者真正的成功之道。本书就是你实现职业成功的精要指导书。
  • 作者简介:
    企业中高层管理及案例研究专家、浙江财经大学东方学院客座教授、《10天经理人》作者、《讲好故事,做好案例》作者、《号召力》译者、《人才管理的顿悟时刻》译者、喜马拉雅平台商业财经优质主播、美国“领越®领导力教练”认证讲师、美国4D领导力认证讲师

    拥有近20年企业高级管理和培训经验,历任国内外知名企业高管与高管教练职位。曾负责西安、武汉、杭州、成都、?沙等城市分公司的团队组建、运营,后独立创办企业,业务实战经验丰富。常年兼任某美资跨国企业集团中国区管理咨询顾问,曾在《现代经济信息》《东方企业文化》《培训》《企业文明》等管理类杂志发表多篇专业文章。作者是企业培训领域集“深厚理论基础”与“丰富实践经验”于一身的实战型专家。
  • 目录:
    第一章  培育部属以提升组织绩效

    领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观境界。所以应当完善管理,让程序和规则去负责。在这一点上许多人不服气,他们不愿意改变还满嘴理由。他们很享受作精神领袖的感觉,享受与下属沟通中击败和指示下属的那种威风。长远看来,这个习惯会让他们永远无法自由(累死的命,组织水平无法提升)。

    第一节  培育员工是组织发展的根本 / 005

    第二节  成年人的成长多是在“受到伤害”后 / 017

    第三节  非人力资源经理的人力资源管理 / 024

     第二章  招聘,识别出适配岗位的人选

    有些人以专家、大师自居,他们垄断对某些问题的思考,表现得不可一世,其实是害怕别人提问,因为他们说不清楚。事实上,这些理论并不高深,属于实用科学,真正搞懂的人能做到把表面高深的理论还原为大白话,最起码的一点,他们不会过度使用术语。

    第一节  招聘理念:岗位标准决定选人标准 / 041

    第二节  确定人才选拔标准 / 043

    第三节  基于行为的招聘面谈方法 / 050

     第三章   激励赋能,授权他人

    领导者个人必须超越控制者角色,进入旁观境界,不能与下属竞争,也不能越俎代庖替下属思考,替下属作决策。领导者一方面致力于使下属成为独立的有自我成就激励的人;另一方面还应当成为组织的“发动机”,为组织输入深刻的激励。

    第一节  授权是激励的有效手段 / 063

    第二节  授权不授责 / 072

    第三节  授权四步骤 / 079

    第四节  授权后的跟进 / 085

     第四章  绩效改进促动员工成长

    对工具的依赖影响了我们对世界作出深刻的认知和正确的判断。绩效评估及相关工具的价值就是为我们服务,人们往往过多关注了工具的应用而忽略了其服务的对象。还有个重点是并非每个人都能评价他人的工作,资质很重要。决定评价结果是否公正客观的关键不在于是否掺杂了个人情感,而在于评价者的资质。如果评价者的资质不够,即使评价标准已被公众认可,依然会发生问题。

    第一节  认识绩效评估 / 093

    第二节  绩效面谈的方法与流程 / 110

    第三节  绩效评估需要随机应变 / 118

    第五章  目标与计划的制订

    成功率高的人往往会锁定一个大目标,然后以陆续出现的小目标来调整计划。他所有的行动是由目标来决定的。他目的清楚,但行动变化多端。

    第一节  管理者既要“务实”又要“务虚” / 129

    第二节  真正的目标往往被忽略 / 137

     第六章  有效管控的保障措施

    对竞争对手而言,我们更有吸引力;对客户而言,来了就走不了。这就是经营的智慧,而对管理而言,就是把已做出决定的事情做到位。

    第一节  统一行动必先达成共识 / 161

    第二节  建立解决问题的机制 / 167

     第七章   塑造学习型组织文化

    明智的领导者是对业绩计划保持跟进;愚蠢者则总是想对下属的行为“把关”。理由就是他的确比下属“更高明一些”。 但是“把关”并没有像他想的那样能够提升下属决策的效率,相反通过直接插手形成了对下属独立决策权的剥夺,他剥夺了下属“遐想、创意和产生激情的权利”。

    第一节  克服职业倦怠感 / 181

    第二节  只有在战火中才能产生真正的战士 / 194

     第八章  团队建设的两条主线

    一把手的内心障碍有两个:一个是清楚地表达自己的意志;另一个就是让组织贯彻他的意志。前者涉及政治和权力问题,后者则是团队效能及其成员的忠实问题。于是, 一把手必须要有政治头脑,能全面深刻地理解现实,并发展自己的领导风格,进而把团队打造成一个高效的系统。

    第一节  为团队树起理想的旗帜 / 219

    第二节  提升团队综合效能 / 240

    附录 思维导图 / 257
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