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项目管理：管理过程（第8版）

作者: [美] Erik Larson(埃里克·拉森 , Clifford Gray(克利福德·格雷

出版社: 电子工业出版社

出版时间: 2023-08

版次: 1

ISBN: 9787121459658

定价: 158.00

装帧: 其他

页数: 568页

分类: 管理

1人买过

本书提供了一套整体的和现实的项目管理方法，它将组织的文化与所使用的工具和方法良好地结合在一起。本书涵盖了用于发起项目、规划资源及预算、带领项目团队成功完成项目的概念和技能。本书不仅介绍了管理过程的运作方式，而且更重要的是，介绍了管理过程的运作原理。埃里克?拉森俄勒冈州立大学商学院管理系教授、市场营销和国际商务系项目管理教授。他教授有关项目管理、组织行为和领导力的高管、研究生和本科课程。他的研究和咨询活动侧重于项目管理。他发表了大量关于矩阵管理、产品开发和项目合作的文章。克利福德?格雷俄勒冈州立大学商学院管理学名誉教授。他在海外和美国教授本科和研究生项目管理课程。他亲自教授了 100 多场高管发展研讨会和讲习班。他的研究和咨询兴趣为运营管理和项目管理。自 1976 年以来，他一直是PMI的成员，并且是俄勒冈州波特兰分会的创始人之一。他曾担任PMI董事会的主席。

杨爱华  北京航空航天大学公共管理学院管理学退休教授；中国国际工程咨询协会项目管理资质认证中心专家委员会副主任委员，北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》《项目管理评论》《中国科技资源导刊》等杂志编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理译著和编著30多部。曾在清华大学、中国科学院大学等十多所高校兼任项目管理课教授，在十多个部委和上百家企业讲授项目管理。第1章  现代项目管理1

1.1  什么是项目4

1.1.1  什么不是项目7

1.1.2  项目集与项目7

1.1.3  项目生命周期7

1.1.4  项目经理8

1.1.5  成为项目团队中的一员10

1.2  敏捷项目管理11

1.3  当代项目管理的主要驱动因素12

1.3.1  压缩产品生命周期13

1.3.2  知识爆炸13

1.3.3  三重底线（地球、人、利润）13

1.3.4  增加客户的关注14

1.3.5  小项目代表了大问题14

1.4  今日项目管理：社会?技术方法14

本章小结15

第2章  组织战略和项目选择22

2.1  为什么项目经理需要理解战略23

2.2  战略管理过程概述24

战略管理过程的四个活动26

2.3  为什么需要项目优先级评审

系统28

2.3.1  问题1：项目实施的偏差28

2.3.2  问题2：组织政治29

2.3.3  问题3：多任务资源冲突和

应对30

2.4  项目分类31

2.5  门径模型31

2.6  选择项目的标准33

2.6.1  财务标准33

2.6.2  非财务标准35

2.6.3  两种多标准选择模型35

2.7  项目选择模型的应用39

2.7.1  项目分类39

2.7.2  项目建议书的来源和征集40

2.7.3  项目建议书的排名和项目

选择41

2.8  管理项目组合系统44

2.8.1  高级管理层的输入44

2.8.2  项目治理团队的职责44

2.8.3  对项目风险和类型进行组合

平衡45

本章小结46

第3章  组织：结构与文化58

3.1  项目管理结构59

3.1.1  职能式组织中的项目组织

结构59

3.1.2  有专设项目团队的项目组织

结构62

3.1.3  矩阵式组织中的项目组织结构65

3.1.4  不同的矩阵组织形式67

3.2  项目管理办公室68

3.3  什么是正确的项目管理组织结构70

3.3.1  组织层面要考虑的问题70

3.3.2  项目层面要考虑的问题71

3.4  组织文化72

3.4.1  什么是组织文化72

3.4.2  识别文化特征75

3.5  组织文化对项目组织的影响76

本章小结79

第4章  定义项目88

4.1  步骤1：定义项目范围89

使用项目范围检核表90

4.2  步骤2：确定项目优先级94

4.3  步骤3：创建工作分解结构95

4.3.1  WBS中的主要分组95

4.3.2  WBS如何帮助项目经理96

4.3.3  开发WBS的示例97

4.4  步骤4：与组织结构相匹配的

WBS层次结构设计99

4.5  步骤5：符合组织信息管理

系统的WBS编码设计101

4.6  过程分解结构102

4.7  责任矩阵103

4.8  项目沟通计划104

本章小结106

第5章  估算项目时间和成本113

5.1  影响估算质量的因素114

5.1.1  规划的时间范围114

5.1.2  项目复杂性115

5.1.3  人的因素115

5.1.4  项目结构和项目组织115

5.1.5  夸大估算115

5.1.6  组织文化115

5.1.7  其他因素116

5.2  估算时间、成本和资源的指导

原则116

5.3  自上而下估算与自下而上估算117

5.4  估算项目时间和成本方法的

应用120

5.4.1  自上而下估算法在项目时间和

成本估算中的应用120

5.4.2  自下而上估算法在项目时间和

成本估算中的应用123

5.4.3  一种混合估算法：阶段估算法

的应用125

5.5  细节层次127

5.6  成本类型128

5.6.1  直接成本128

5.6.2  直接的项目管理成本128

5.6.3  日常管理费128

5.7  精确估算法129

5.8  创建估算数据库131

5.9  巨型项目：一个特例132

本章小结134

附录5A：学习目标140

第6章  制订项目进度计划144

6.1  绘制项目网络图145

6.2  从工作包到网络图145

6.3  构建项目网络图147

6.3.1  网络图的基本术语147

6.3.2  绘制项目网络图应遵循的

基本规则147

6.4  活动节点法的基础知识148

6.5  网络图的计算步骤151

6.5.1  顺推法——最早时间151

6.5.2  逆推法——最晚时间153

6.5.3  计算活动时差154

6.6  顺推法和逆推法的应用157

6.7  活动的细节层次157

6.8  绘制网络图时要注意的问题158

6.8.1  网络图的逻辑错误158

6.8.2  活动编号要注意的问题158

6.8.3  用计算机绘制网络图要注意

的问题158

6.8.4  标注日历日期的问题161

6.8.5  多项活动同时开始和多项目

网络图161

6.9  网络计划技术在现实中的扩展

应用161

6.9.1  搭接方法的应用162

6.9.2  使用搭接方法来优化进度

计划和压缩项目工期162

6.9.3  应用搭接关系的实例：顺

推法和逆推法165

6.9.4  一个实例：吊床活动安排的

网络图166

本章小结167

第7章  管控项目风险184

7.1  风险管理过程186

7.2  步骤1：风险识别187

7.3  步骤2：风险评估190

概率分析193

7.4  步骤3：风险应对193

7.4.1  减轻风险193

7.4.2  规避风险195

7.4.3  转移风险195

7.4.4  升级风险196

7.4.5  保留风险196

7.5  应急计划196

7.5.1  技术风险199

7.5.2  进度风险199

7.5.3  成本风险199

7.5.4  融资风险200

7.6  机会管理200

7.7  应急基金和时间缓冲201

7.7.1  应急储备金202

7.7.2  管理储备金202

7.7.3  时间缓冲202

7.8  步骤4：风险控制203

7.9  变更控制管理204

本章小结206

附录7A：PERT和PERT 模拟练习216

第8章  安排资源和费用225

8.1  资源计划问题概述226

8.2  资源约束的类型228

8.3  计划问题的分类229

8.4  资源配置方式229

8.4.1  假设229

8.4.2  时间约束型项目：均衡资源

需求230

8.4.3  资源约束型项目231

8.5  资源约束计划的计算机演示235

8.6  拆分活动242

8.7  计划资源的好处243

8.8  为项目工作匹配最合适的

人员244

8.9  多项目资源计划245

8.10  用资源计划制定项目成本基准247

8.10.1  为什么需要时段预算基准247

8.10.2  编制时段预算247

本章小结252

附录8A：关键链方法269

第9章  压缩项目工期278

9.1  压缩项目工期的原因279

9.2 加速项目完成的方法281

9.2.1  资源不受限时的加速方法281

9.2.2  资源受限时的加速方法283

9.3  项目成本?工期关系图285

项目成本的说明285

9.4  绘制项目成本?工期关系图286

9.4.1  确定要压缩的活动287

9.4.2  示例288

9.5  压缩工期实践中要考虑的问题289

9.5.1  使用项目成本?工期关系图289

9.5.2  赶工时间290

9.5.3  线性假设290

9.5.4  重新评审可赶工活动的机会290

9.5.5  时间压缩的决策和敏感性291

9.6  如果问题是成本而不是时间，

会怎样？292

9.6.1  缩小项目范围293

9.6.2  请业主承担更多责任293

9.6.3  外包项目活动甚至外包整个

项目293

9.6.4  用头脑风暴法寻找节省成本

的选项293

本章小结293

第10章  做有效的项目经理308

10.1  管理项目与领导项目309

10.2  项目利益相关者参与310

10.3  作为交换的影响力314

10.3.1  与任务相关的货币315

10.3.2  与职位相关的货币315

10.3.3  与灵感相关的货币315

10.3.4  与人际关系相关的货币316

10.3.5  与个人相关的货币316

10.4  构建社交网络316

10.4.1  构建利益相关者依赖关系

图谱316

10.4.2  走动式管理317

10.4.3  管理高层关系319

10.4.4  以身作则320

10.5  道德与项目管理323

10.6  建立信任：发挥影响力的关键324

10.7  有效项目经理的素质326

本章小结328

第11章  管理项目团队339

11.1  五阶段团队发展模型342

11.2  影响团队发展的情境因素344

11.3  建立高绩效项目团队345

11.3.1  招募团队成员345

11.3.2  召开项目会议346

11.3.3  建立团队标识350

11.3.4  创造共同愿景351

11.3.5  建立奖励机制353

11.3.6  协调决策过程355

11.3.7  管理项目冲突356

11.3.8  重塑项目团队359

11.4  管理虚拟项目团队361

11.5  预防项目团队的缺陷364

11.5.1  群体思维364

11.5.2  官僚旁路综合征364

11.5.3  团队精神变成团队迷恋364

本章小结365

第12章  外包：管理组织间的关系375

12.1  外包项目工作376

12.1.1  外包项目工作的优势377

12.1.2  外包项目工作的劣势377

12.2  建议邀请书379

从投标建议书中选择承包商381

12.3  外包项目工作的最佳实践381

12.3.1  定义良好的要求和程序383

12.3.2  大量的培训和团队建设

活动384

12.3.3  建立完善的冲突管理流程385

12.3.4  经常性的检查和状态更新386

12.3.5  根据需要合署办公387

12.3.6  签订公平且充满激励的合同387

12.3.7  管理长期外包关系388

12.4  谈判的艺术389

12.4.1  把人与问题分开390

12.4.2  关注利益，而不是立场390

12.4.3  创造双赢的选择391

12.4.4  如果可能的话，使用客观

标准392

12.4.5  学会与不讲理的人打交道392

12.5  管理客户关系须知393

本章小结395

附录12A  合同管理403

第13章  进度和绩效的测评408

13.1  项目监控信息系统的结构409

13.1.1  收集哪些数据409

13.1.2  收集数据和分析数据409

13.1.3  报告和报告编写410

13.2  项目控制过程410

13.2.1  建立基准计划410

13.2.2  测量进展和绩效411

13.2.3  比较实际值与计划值41
内容简介:
本书提供了一套整体的和现实的项目管理方法，它将组织的文化与所使用的工具和方法良好地结合在一起。本书涵盖了用于发起项目、规划资源及预算、带领项目团队成功完成项目的概念和技能。本书不仅介绍了管理过程的运作方式，而且更重要的是，介绍了管理过程的运作原理。
作者简介:
埃里克?拉森俄勒冈州立大学商学院管理系教授、市场营销和国际商务系项目管理教授。他教授有关项目管理、组织行为和领导力的高管、研究生和本科课程。他的研究和咨询活动侧重于项目管理。他发表了大量关于矩阵管理、产品开发和项目合作的文章。克利福德?格雷俄勒冈州立大学商学院管理学名誉教授。他在海外和美国教授本科和研究生项目管理课程。他亲自教授了 100 多场高管发展研讨会和讲习班。他的研究和咨询兴趣为运营管理和项目管理。自 1976 年以来，他一直是PMI的成员，并且是俄勒冈州波特兰分会的创始人之一。他曾担任PMI董事会的主席。

杨爱华北京航空航天大学公共管理学院管理学退休教授；中国国际工程咨询协会项目管理资质认证中心专家委员会副主任委员，北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》《项目管理评论》《中国科技资源导刊》等杂志编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理译著和编著30多部。曾在清华大学、中国科学院大学等十多所高校兼任项目管理课教授，在十多个部委和上百家企业讲授项目管理。
目录:
第1章  现代项目管理1

1.1  什么是项目4

1.1.1  什么不是项目7

1.1.2  项目集与项目7

1.1.3  项目生命周期7

1.1.4  项目经理8

1.1.5  成为项目团队中的一员10

1.2  敏捷项目管理11

1.3  当代项目管理的主要驱动因素12

1.3.1  压缩产品生命周期13

1.3.2  知识爆炸13

1.3.3  三重底线（地球、人、利润）13

1.3.4  增加客户的关注14

1.3.5  小项目代表了大问题14

1.4  今日项目管理：社会?技术方法14

本章小结15

第2章  组织战略和项目选择22

2.1  为什么项目经理需要理解战略23

2.2  战略管理过程概述24

战略管理过程的四个活动26

2.3  为什么需要项目优先级评审

系统28

2.3.1  问题1：项目实施的偏差28

2.3.2  问题2：组织政治29

2.3.3  问题3：多任务资源冲突和

应对30

2.4  项目分类31

2.5  门径模型31

2.6  选择项目的标准33

2.6.1  财务标准33

2.6.2  非财务标准35

2.6.3  两种多标准选择模型35

2.7  项目选择模型的应用39

2.7.1  项目分类39

2.7.2  项目建议书的来源和征集40

2.7.3  项目建议书的排名和项目

选择41

2.8  管理项目组合系统44

2.8.1  高级管理层的输入44

2.8.2  项目治理团队的职责44

2.8.3  对项目风险和类型进行组合

平衡45

本章小结46

第3章  组织：结构与文化58

3.1  项目管理结构59

3.1.1  职能式组织中的项目组织

结构59

3.1.2  有专设项目团队的项目组织

结构62

3.1.3  矩阵式组织中的项目组织结构65

3.1.4  不同的矩阵组织形式67

3.2  项目管理办公室68

3.3  什么是正确的项目管理组织结构70

3.3.1  组织层面要考虑的问题70

3.3.2  项目层面要考虑的问题71

3.4  组织文化72

3.4.1  什么是组织文化72

3.4.2  识别文化特征75

3.5  组织文化对项目组织的影响76

本章小结79

第4章  定义项目88

4.1  步骤1：定义项目范围89

使用项目范围检核表90

4.2  步骤2：确定项目优先级94

4.3  步骤3：创建工作分解结构95

4.3.1  WBS中的主要分组95

4.3.2  WBS如何帮助项目经理96

4.3.3  开发WBS的示例97

4.4  步骤4：与组织结构相匹配的

WBS层次结构设计99

4.5  步骤5：符合组织信息管理

系统的WBS编码设计101

4.6  过程分解结构102

4.7  责任矩阵103

4.8  项目沟通计划104

本章小结106

第5章  估算项目时间和成本113

5.1  影响估算质量的因素114

5.1.1  规划的时间范围114

5.1.2  项目复杂性115

5.1.3  人的因素115

5.1.4  项目结构和项目组织115

5.1.5  夸大估算115

5.1.6  组织文化115

5.1.7  其他因素116

5.2  估算时间、成本和资源的指导

原则116

5.3  自上而下估算与自下而上估算117

5.4  估算项目时间和成本方法的

应用120

5.4.1  自上而下估算法在项目时间和

成本估算中的应用120

5.4.2  自下而上估算法在项目时间和

成本估算中的应用123

5.4.3  一种混合估算法：阶段估算法

的应用125

5.5  细节层次127

5.6  成本类型128

5.6.1  直接成本128

5.6.2  直接的项目管理成本128

5.6.3  日常管理费128

5.7  精确估算法129

5.8  创建估算数据库131

5.9  巨型项目：一个特例132

本章小结134

附录5A：学习目标140

第6章  制订项目进度计划144

6.1  绘制项目网络图145

6.2  从工作包到网络图145

6.3  构建项目网络图147

6.3.1  网络图的基本术语147

6.3.2  绘制项目网络图应遵循的

基本规则147

6.4  活动节点法的基础知识148

6.5  网络图的计算步骤151

6.5.1  顺推法——最早时间151

6.5.2  逆推法——最晚时间153

6.5.3  计算活动时差154

6.6  顺推法和逆推法的应用157

6.7  活动的细节层次157

6.8  绘制网络图时要注意的问题158

6.8.1  网络图的逻辑错误158

6.8.2  活动编号要注意的问题158

6.8.3  用计算机绘制网络图要注意

的问题158

6.8.4  标注日历日期的问题161

6.8.5  多项活动同时开始和多项目

网络图161

6.9  网络计划技术在现实中的扩展

应用161

6.9.1  搭接方法的应用162

6.9.2  使用搭接方法来优化进度

计划和压缩项目工期162

6.9.3  应用搭接关系的实例：顺

推法和逆推法165

6.9.4  一个实例：吊床活动安排的

网络图166

本章小结167

第7章  管控项目风险184

7.1  风险管理过程186

7.2  步骤1：风险识别187

7.3  步骤2：风险评估190

概率分析193

7.4  步骤3：风险应对193

7.4.1  减轻风险193

7.4.2  规避风险195

7.4.3  转移风险195

7.4.4  升级风险196

7.4.5  保留风险196

7.5  应急计划196

7.5.1  技术风险199

7.5.2  进度风险199

7.5.3  成本风险199

7.5.4  融资风险200

7.6  机会管理200

7.7  应急基金和时间缓冲201

7.7.1  应急储备金202

7.7.2  管理储备金202

7.7.3  时间缓冲202

7.8  步骤4：风险控制203

7.9  变更控制管理204

本章小结206

附录7A：PERT和PERT 模拟练习216

第8章  安排资源和费用225

8.1  资源计划问题概述226

8.2  资源约束的类型228

8.3  计划问题的分类229

8.4  资源配置方式229

8.4.1  假设229

8.4.2  时间约束型项目：均衡资源

需求230

8.4.3  资源约束型项目231

8.5  资源约束计划的计算机演示235

8.6  拆分活动242

8.7  计划资源的好处243

8.8  为项目工作匹配最合适的

人员244

8.9  多项目资源计划245

8.10  用资源计划制定项目成本基准247

8.10.1  为什么需要时段预算基准247

8.10.2  编制时段预算247

本章小结252

附录8A：关键链方法269

第9章  压缩项目工期278

9.1  压缩项目工期的原因279

9.2 加速项目完成的方法281

9.2.1  资源不受限时的加速方法281

9.2.2  资源受限时的加速方法283

9.3  项目成本?工期关系图285

项目成本的说明285

9.4  绘制项目成本?工期关系图286

9.4.1  确定要压缩的活动287

9.4.2  示例288

9.5  压缩工期实践中要考虑的问题289

9.5.1  使用项目成本?工期关系图289

9.5.2  赶工时间290

9.5.3  线性假设290

9.5.4  重新评审可赶工活动的机会290

9.5.5  时间压缩的决策和敏感性291

9.6  如果问题是成本而不是时间，

会怎样？292

9.6.1  缩小项目范围293

9.6.2  请业主承担更多责任293

9.6.3  外包项目活动甚至外包整个

项目293

9.6.4  用头脑风暴法寻找节省成本

的选项293

本章小结293

第10章  做有效的项目经理308

10.1  管理项目与领导项目309

10.2  项目利益相关者参与310

10.3  作为交换的影响力314

10.3.1  与任务相关的货币315

10.3.2  与职位相关的货币315

10.3.3  与灵感相关的货币315

10.3.4  与人际关系相关的货币316

10.3.5  与个人相关的货币316

10.4  构建社交网络316

10.4.1  构建利益相关者依赖关系

图谱316

10.4.2  走动式管理317

10.4.3  管理高层关系319

10.4.4  以身作则320

10.5  道德与项目管理323

10.6  建立信任：发挥影响力的关键324

10.7  有效项目经理的素质326

本章小结328

第11章  管理项目团队339

11.1  五阶段团队发展模型342

11.2  影响团队发展的情境因素344

11.3  建立高绩效项目团队345

11.3.1  招募团队成员345

11.3.2  召开项目会议346

11.3.3  建立团队标识350

11.3.4  创造共同愿景351

11.3.5  建立奖励机制353

11.3.6  协调决策过程355

11.3.7  管理项目冲突356

11.3.8  重塑项目团队359

11.4  管理虚拟项目团队361

11.5  预防项目团队的缺陷364

11.5.1  群体思维364

11.5.2  官僚旁路综合征364

11.5.3  团队精神变成团队迷恋364

本章小结365

第12章  外包：管理组织间的关系375

12.1  外包项目工作376

12.1.1  外包项目工作的优势377

12.1.2  外包项目工作的劣势377

12.2  建议邀请书379

从投标建议书中选择承包商381

12.3  外包项目工作的最佳实践381

12.3.1  定义良好的要求和程序383

12.3.2  大量的培训和团队建设

活动384

12.3.3  建立完善的冲突管理流程385

12.3.4  经常性的检查和状态更新386

12.3.5  根据需要合署办公387

12.3.6  签订公平且充满激励的合同387

12.3.7  管理长期外包关系388

12.4  谈判的艺术389

12.4.1  把人与问题分开390

12.4.2  关注利益，而不是立场390

12.4.3  创造双赢的选择391

12.4.4  如果可能的话，使用客观

标准392

12.4.5  学会与不讲理的人打交道392

12.5  管理客户关系须知393

本章小结395

附录12A  合同管理403

第13章  进度和绩效的测评408

13.1  项目监控信息系统的结构409

13.1.1  收集哪些数据409

13.1.2  收集数据和分析数据409

13.1.3  报告和报告编写410

13.2  项目控制过程410

13.2.1  建立基准计划410

13.2.2  测量进展和绩效411

13.2.3  比较实际值与计划值41

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项目管理：管理过程（第8版）

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