高新技术领域的项目管理
出版时间:
2017-06
版次:
31
ISBN:
9787030530417
定价:
80.00
装帧:
平装
开本:
32开
纸张:
胶版纸
页数:
196页
正文语种:
简体中文
2人买过
-
本书重点介绍了一个完整的项目寿命周期（从客户的原始想法到成功执行）的运作情况。给出了项目管理的概念、讨论了项目经理的作用及其需要的技能和经验、工作的环境以及项目和合同的种类等。分析了项目和项目经理失败的原因，同时也给出了帮助项目经理成功的做法，针对性更强，指导意义更大。
译者序
序言
缩略语
第1章高新技术领域的项目管理
1.1项目经理的角色
1.2资质、经验、才能和技巧
1.3项目类型
1.4合同类型
1.5机构简介——部门协调
1.6小结
1.7本章习题
第2章掌握诀窍：领会企业文化、客户以及项目能力
2.1企业文化下的项目
2.2项目与客户（及其文化）
2.3项目与团队
2.4本章习题
第3章辨识机遇
3.1项目经理的知识是核心要素
3.2项目经理的机遇
3.3本章习题
第4章标书准备阶段工作
4.1通过标书准备阶段工作编制成功的标书
4.2其他考虑
4.3小结
4.4本章习题
第5章“典型项目”的投标阶段
5.1标书准备阶段的重要性
5.2竞标与否
5.3制定策略
5.4制胜价格
5.5领导投标团队
5.6组建团队
5.7标书准备——展板和团队动态
5.8定价
5.9定价策略与风险管理
5.10评审
5.11业务评审——审批流程
5.12非竞争性投标
5.13赢得或即将赢得合同——最终协商阶段
5.14完善合同
5.15如何面对竞标失败？
5.16如何面对不公正的竞标？
5.17本章习题
第6章项目的规划和启动
6.1管理部分
6.2领导部分
6.3人力资源调配
6.4产品外包
6.5构建项目文化
6.6本章习题
第7章项目运行
7.1领导风格
7.2项目的推进和监控
7.3项目监控——衡量标准
7.4关注质量
7.5客户管理
7.6识别与规避工作误区
7.7“卡壳”与“松绑”
7.8客户动力
7.9保持上层管理的参与度
7.10问题识别与处理
7.11当任务真的变得糟糕
7.12抵消性因素和优先级
7.13检查和避免“合同范围蔓延”——内部
7.14检查和避免“合同范围蔓延”——外部
7.15“合同范围蔓延”——小结
7.16监督VS管控
7.17项目过程中的成本控制
7.18监督进度——项目例会
7.19领导和关怀
7.20项目变更及其延续性
7.21处理外部变化
7.22庆祝成功与战胜挫折
7.23个人行为评价
7.24问题的诊断和解决
7.25项目结束庆祝成功
7.26小结
7.27本章习题
第8章索赔确认、管理和避免
8.1政府提供设备推迟
8.2政府提供设备缺损
8.3项目迟滞及应对措施
8.4批复意见不当
8.5合同外要求
8.6技术规范有瑕疵
8.7信息有误
8.8面临他人索赔
8.9其他索赔管理问题
8.10小结
8.11本章习题
第9章领导模式
9.1领导力：让员工按照你的意愿做事
9.2小结
9.3本章习题
第10章沟通交流
10.1团队内部沟通
10.2团队外部沟通
10.3与客户沟通
10.4关键的沟通技巧
10.5小结
10.6本章习题
第11章挣值管理
11.1挣值管理理论的应用
11.2睿智地应用挣值理论
11.3小结
11.4本章习题
第12章谈判
12.1合同谈判
122用户谈判
12.3有关工作预算的内部谈判
12.4保障组谈判
12.5供应商谈判
12.6分承包商谈判
12.7小结
12.8本章习题
第13章培养与指导
13.1认识培养与指导的作用
13.2培养与指导的时机
13.3小结
134本章习题
第14章接管正在进行中的项目
14.1融入团队并成为其领导
14.2保持项目成员的稳定性
14.3更新完工估算
14.4小结
14.5本章习题
总结
内容摘要
**章 高新技术领域的项目管理
“麦卡锡！”
“是的，老板。”
“我已经决定要调整公司的内部组织机构，你的岗位会发生变化。”
“啊？”
我就是这样进入项目管理的。显然，我接到通知时已经被安排到了一个管理岗位。这并不在我的预期之内。实际上，我正在期待某些事情的发生，如:“查尔斯，我们一直关注你，认为你有能力成为一名很好的管理者。你来承担一些管理工作，如何？”是的，我的预期和这个接近不符，但是进入管理角色确实是职业生涯中较为重要的一环，有许多外界力量会影响到你职业生涯的发展方向。
如果你已经拿起这本书，就说明你已经在考虑将项目管理作为你的职业，或者和我一样已经被选中参与项目管理，或是对拓宽你的项目管理技巧感兴趣。本书接近囊括了以上这些可能性，希望你可以从本书的内容中受益。
项目管理既是一门艺术也是一门科学（或工程），或可能是管理技巧（预算分析、工作监督、计划等）与领导特质（眼光、动机、职业发展等）的结合（参见图1.1）。很好的项目经理能将管理和领导很好地结合，使项目顺利进行，同时获得团队更多的信任。
图1.1 项目管理维恩图
项目管理工作具有挑战性，并且有压力，那么人们为什么还会选择项目管理作为自己的职业呢？这是一个很好的问题。从计划实施到成功获得的满足感是人们选择项目管理的*普遍的原因。也有人会说：享受项目经理所带来的特权和权利，或满足于工作所带来的挑战。因此，作为一个项目经理，你*好清楚自己从事该职业的动力。
项目经理一般喜欢挑战，如与客户、工程师、操作人员等项目相关人员解决合作中可能遇到的问题。如果你觉得这种挑战比较有趣，说明你已经有一个很好的开始。此外，项目经理还喜欢解决各种问题，如技术、情感、资金问题以及人际关系。很好的项目经理是快乐的，能在解决问题中获得满足感。如果你具备以上这些特质，那么或许项目管理**适合你。
项目经理的工作准则是在预算要求内按时、高质量完成工作。他们的工作相当复杂，需要充分发挥左、右脑的优势。分析能力更强的左脑必须与更擅长创造性和社会关系的右脑一起工作。需要用左脑进行项目进度和成本的分析，右脑则带领团队迈向成功。
许多或经理似乎并没有接近使用他们的左、右脑。左脑管理者会花大部分时间坐在自己的办公桌前，读报告、控制经费、做准备、不与人接触，似乎与该项目毫无关系。而右脑管理者不会明白成本和计划对于团队的重要意义，并可能导致项目*终失败，或出现团队混乱的局面。
左、右脑的结合使用对于项目管理者至关重要，项目团队必须依靠项目经理的管理和领导能力来确保团队的成功。项目管理是一项**重要的工作，在许多情况下，项目参与者会在项目上花费大量的时间，甚至赌上自己的职业生涯。一般来说，大型设计项目能持续5～10年，占到个人职业生涯的1/4。因此，对于项目管理者而言，责任异常重大。
我的管理经验（不对称项目管理，见图1.2）来自在大型技术公司的工作，这类公司大多都是国防部（DoD）承包商。
图1.2 不对称项目管理维恩图
对于大型技术公司来说，项目经理从工程技术岗位中提拔已是司空见惯。工程师将接受一定的培训，使其具备一定的分析能力，满足项目经理岗位的能力要求。但如果你更喜欢独自坐在办公室，审阅各类报告，而不是与你的同事们交谈的话，你的领导能力或许是缺失的。我认为如果想成为一名很好的项目经理，那么你必须喜欢与同事们共同工作。许多项目经理拥有许多“科学”知识，但是缺乏“艺术性”。
1.1 项目经理的角色
通常，项目经理也是投标（报价）经理（详见第5章的投标过程和管理）。如果可能的话，尽量让项目经理带领投标团队，这也是给项目提供一个很好的开始。作为投标经理，他（她）已经充分了解项目需求（有时甚至帮助提出需求），从顶层上对项目进行规划，并重点开展项目报价工作，制定项目进度安排，*终带领团队为客户呈现一个很好的标书。
项目经理的主要工作是在预算内按时、高质量地完成项目任务，满足合同约定，实现客户需求。这体现了项目管理“是什么”的概念，“如何实现”项目管理才是难点所在，本书将对其进行详细的介绍。在项目管理中，项目经理必须充当以下所有角色：
(1) 计划者——根据项目的规模，项目经理或许会指定专人制定、管理并跟踪详细的项目计划。但即使这样，项目经理*终还需了解项目计划的合理性，以及项目人员是否了解并接受该计划。
(2) 进度监督者——一旦项目成员了解并开始执行项目计划，项目经理需要确保成员的积极性并及时发现问题，尽早采取补救措施以解决问题。合理的计划应该包括一些弹性事件，这样可确保工作朝目标迈进。如果可以，尽量避免长期任务，因为它的完成率仅有X%。（提示：软件项目的完成率通常是90%！）
(3) 协调者——需要特别留意在职能部门（系统工程部、设计工程部等）间流转的产品。流转的产品质量必须达标，以确保产品链内下一个阶段的工作能有效完成。此外，产品必须准时送达，如果不能按时送达，采取的补救措施将产生额外的成本。
(4) 客户接口——项目经理通常是他（她）的公司和项目部门面对客户的窗口。在合同部门执行官方文件时，客户需要依靠项目经理来了解项目进度和执行情况。项目经理的项目运作能力直接影响客户对项目结果的满意度。由于项目经理和客户的目标一致，他（她）或许可以同客户成为同盟。
(5) 管理接口——项目经理通常要向上级管理部门汇报项目情况。他（她）需要对一些超出其控制范围的事件进行评估。当他（她）遇到困难时，上级经理能够帮助他（她）解决这些困难。此外，某些情况下可能还要通过撰写一些不必要的报告或参加一些无聊的会议来帮助解决问题。如果项目经理不喜欢获得这种类型的“帮助”，抑或者有些项目经理过于自负的话，会使一些小问题变成大问题。每一份职业都具备多个管理层级，延迟汇报项目中遇到的问题将会对项目产生不良影响。因此建议：千万不要让问题升级。
(6) 成本控制——与进度控制相辅相成的便是成本控制。有这样一种说法，如果项目的进度是可控的话，那么成本有时也是可控的。你可以通过增加人手来确保项目进度，但是这或许需要更多的费用来提供保障。
(7) 业务增长——在许多机构内部，项目经理被认为是业务增长的源头。项目经理需要时刻留意客户需求的变化（产品增加新的特征或进度更富挑战性），并极力说服客户将项目交由你所在的公司来承担。项目经理在项目中的出色表现会使客户对你公司更加信任，并给予你公司更多的项目。一般情况下，项目成员的流失将对项目运作产生严重影响，项目经理就应该在尽其所能促进公司业务增长的同时使团队成员获得不错的收益。
(8) 成员管理者——大部分大型组织机构都使用矩阵管理结构（详见第7章）。在这种结构下，由职能经理(FM)挑选项目成员，包括工程师、标书起草人和技术人员。职能经理的工作是支持你的工作，为你在正确时间选择正确的项目成员。此外，当你的项目不再需要他们时，职能经理还负责为他们寻找新的项目。很好的职能经理在这一过程中能够提供优质的服务，而办事效率低下的职能经理则相反。如果职能经理给项目配备了不合适的成员，不但会浪费时间，而且会影响团队其他成员的斗志。项目经理应配合职能经理的工作，但在项目成员的选择上必须坚持原则，不能退让。职能经理须将表现欠佳的人员安置在其他不会损害公司利益的岗位，而项目经理的职责则是对其所负责的项目负责。
(9) 战略计划——如何定位项目对于公司发展的意义？如何寻找一些方式在完成本项目的同时使项目的发明成果应用于新的项目，甚至可为公司带来新的效益？
(10) 知识产权（IP）监管——项目经理必须了解合同相关事宜，特别是涉及上述发明的所有权问题。即使客户对工程师的研发（R&D）工作付费，但发明成果可能属于你们公司也可能并不属于你们公司。了解采购订单和合同条款是保护知识产权的关键。
(11) 应变经理——具有较大的责任。如果是长期合同，通常情况下，客户和他（她）的工程师、你和你的工程师彼此都会建立起较好的关系。新的创意想法将会产生，你的工程师希望尽他们可能设计*好的产品，同样客户也希望得到*好的产品，这种想法或许有些偏离合同的需求。表面上来看，这种追求很好是好事，但是在实际操作中，它可能延误进度，造成成本超支。超出需求的创意想法是好的，如果管理得当，他们会产生意想不到的结果，而客户会愿意为此买单。要当心这些话：“我们可以将这个做得更为准确”“我们需要进行额外的测试”“这些工作绝大部分不需要增加额外成本”，否则你的天才工程师会让你处于**危险的境地。
(12) 项目宣传——你的项目需要从管理层、工程师等方面获得支持。那么，宣传你的团队所取得的成绩是获得支持的有效途径之一。你可以通过“成功至上”的项目来吸引*好的员工加入你的项目。这可能就需要进行公开演说，并撰写文章进行宣传。这也是项目经理工作的一部分。
(13) 技术规格书经理——在复杂项目运行中，通常会出现需求不明确或难以描述的情况。你的工作是与客户一起来梳理合同需求，并使双方都获得满意结果。你与客户的关系越好，你就会对项目技术层面的理解越透彻，就能更好地履行你的职责。毫无疑问，你将会需要系统工程师的帮助，确信他们是你的技术伙伴。例如：你不需要与他们社交，但是你们的关系必须是合作关系，他们需要尽力使项目获得成功。
(14) 项目全寿命周期经理——通常情况下，项目从开始到*峰，然后衰减，就如同工作一点点被完成或转到下个阶段(图1.3)。项目经理必须根据项目进展，增加或减少团队成员，同时保持项目团队内部正面、积极的工作氛围，保护团队成员的自信，为团队成员（或已离开团队的人员）寻求未来的职业发展。项目经理需要认可并感谢团队的付出，这种感激必须是真挚的情感。不要吝啬对工作努力的员工的溢美之词，这也是项目经理的制胜法宝。但也要注意：对于那些团队中表现欠佳的人员的感谢则一定要小心，否则会使团队成员质疑你的领导力。
图1.3 项目全寿命周期
(15) ——这是项目经理*重要的角色。项目经理有责任为团队建立良好的工作氛围：认真努力工作的个人会受到尊敬，成绩很好的个人会被感激与鼓励。此外，作为，项目经理还要关注团队成员及其个人的事业发展和职业认可。项目经理必须得到工程师的信任，并能与之讨论问题。或许当工程师们给他（她）提出问题时，项目经理会感觉有些压力，但绝不能表现出不应该给他提出问题的任何暗示。作为，项目经理应该、愿意了解问题，并帮助团队解决问题。同时，也应注意，有时需要邀请外部专家，提供专业意见，但同时也必须要对项目团队内部的人员给予足够的尊重。
1.2资质、经验、才能和技巧
项目经理如何完成这些角色？是的，项目经理应该喜欢运用一些技巧并不断提高自身的能力。他们要信任同事并熟知他们的能力。他们需要具备足够的自信来认可他们的同事在某些方面或许更胜一筹，遇到这种事情，他们应该愉快地接受，而不应该嫉妒。他们必须是聪明的，具有创造力，能够收集并运用数据和信息。很好的项目经理必须具备足够的耐心，而当情况发生变化时，也能随机应变。他（她）必须以身作则建立一套工作标准，并不是工作狂的形象，而是建立一种甘于奉献的榜样，有效利用时间，并明白自己的工作职责和需要。他（她）必须是有爱心的，对同事关心，每个伟大的都给予自己团队足够的关心，并将他们放在**位，即使有时可能会损害自己的利益。这就意味着，*好的们愿意将成功归因于团队，而忽视自己。
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：“我自然”。——中国古代哲学家老子
要想成为很好的领导，必须获得团队的尊重。过去遗留下来的老旧观点认为，通过威胁可获得尊敬。要小心这种社会学上的
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精彩内容
本书通过理论与案例结合的方式，总结了针对高新技术领域的项目管理经验。作者从项目经理的自身素质、项目类型及合同分类等方面入手，全面介绍了从项目申请到项目规划、再到项目运行的全寿命周期的管理方法，深入分析了项目管理中涉及的**模式、沟通交流、谈判、索赔、培养及项目接管等问题。《BR》AuthorizedtranslationfromEnglishlanguageeditionpublishedbyCRCPress,animprintofTaylor and amp;FrancisGroupLLC.
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内容简介:
本书重点介绍了一个完整的项目寿命周期（从客户的原始想法到成功执行）的运作情况。给出了项目管理的概念、讨论了项目经理的作用及其需要的技能和经验、工作的环境以及项目和合同的种类等。分析了项目和项目经理失败的原因，同时也给出了帮助项目经理成功的做法，针对性更强，指导意义更大。
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目录:
译者序
序言
缩略语
第1章高新技术领域的项目管理
1.1项目经理的角色
1.2资质、经验、才能和技巧
1.3项目类型
1.4合同类型
1.5机构简介——部门协调
1.6小结
1.7本章习题
第2章掌握诀窍：领会企业文化、客户以及项目能力
2.1企业文化下的项目
2.2项目与客户（及其文化）
2.3项目与团队
2.4本章习题
第3章辨识机遇
3.1项目经理的知识是核心要素
3.2项目经理的机遇
3.3本章习题
第4章标书准备阶段工作
4.1通过标书准备阶段工作编制成功的标书
4.2其他考虑
4.3小结
4.4本章习题
第5章“典型项目”的投标阶段
5.1标书准备阶段的重要性
5.2竞标与否
5.3制定策略
5.4制胜价格
5.5领导投标团队
5.6组建团队
5.7标书准备——展板和团队动态
5.8定价
5.9定价策略与风险管理
5.10评审
5.11业务评审——审批流程
5.12非竞争性投标
5.13赢得或即将赢得合同——最终协商阶段
5.14完善合同
5.15如何面对竞标失败？
5.16如何面对不公正的竞标？
5.17本章习题
第6章项目的规划和启动
6.1管理部分
6.2领导部分
6.3人力资源调配
6.4产品外包
6.5构建项目文化
6.6本章习题
第7章项目运行
7.1领导风格
7.2项目的推进和监控
7.3项目监控——衡量标准
7.4关注质量
7.5客户管理
7.6识别与规避工作误区
7.7“卡壳”与“松绑”
7.8客户动力
7.9保持上层管理的参与度
7.10问题识别与处理
7.11当任务真的变得糟糕
7.12抵消性因素和优先级
7.13检查和避免“合同范围蔓延”——内部
7.14检查和避免“合同范围蔓延”——外部
7.15“合同范围蔓延”——小结
7.16监督VS管控
7.17项目过程中的成本控制
7.18监督进度——项目例会
7.19领导和关怀
7.20项目变更及其延续性
7.21处理外部变化
7.22庆祝成功与战胜挫折
7.23个人行为评价
7.24问题的诊断和解决
7.25项目结束庆祝成功
7.26小结
7.27本章习题
第8章索赔确认、管理和避免
8.1政府提供设备推迟
8.2政府提供设备缺损
8.3项目迟滞及应对措施
8.4批复意见不当
8.5合同外要求
8.6技术规范有瑕疵
8.7信息有误
8.8面临他人索赔
8.9其他索赔管理问题
8.10小结
8.11本章习题
第9章领导模式
9.1领导力：让员工按照你的意愿做事
9.2小结
9.3本章习题
第10章沟通交流
10.1团队内部沟通
10.2团队外部沟通
10.3与客户沟通
10.4关键的沟通技巧
10.5小结
10.6本章习题
第11章挣值管理
11.1挣值管理理论的应用
11.2睿智地应用挣值理论
11.3小结
11.4本章习题
第12章谈判
12.1合同谈判
122用户谈判
12.3有关工作预算的内部谈判
12.4保障组谈判
12.5供应商谈判
12.6分承包商谈判
12.7小结
12.8本章习题
第13章培养与指导
13.1认识培养与指导的作用
13.2培养与指导的时机
13.3小结
134本章习题
第14章接管正在进行中的项目
14.1融入团队并成为其领导
14.2保持项目成员的稳定性
14.3更新完工估算
14.4小结
14.5本章习题
总结
内容摘要
**章 高新技术领域的项目管理
“麦卡锡！”
“是的，老板。”
“我已经决定要调整公司的内部组织机构，你的岗位会发生变化。”
“啊？”
我就是这样进入项目管理的。显然，我接到通知时已经被安排到了一个管理岗位。这并不在我的预期之内。实际上，我正在期待某些事情的发生，如:“查尔斯，我们一直关注你，认为你有能力成为一名很好的管理者。你来承担一些管理工作，如何？”是的，我的预期和这个接近不符，但是进入管理角色确实是职业生涯中较为重要的一环，有许多外界力量会影响到你职业生涯的发展方向。
如果你已经拿起这本书，就说明你已经在考虑将项目管理作为你的职业，或者和我一样已经被选中参与项目管理，或是对拓宽你的项目管理技巧感兴趣。本书接近囊括了以上这些可能性，希望你可以从本书的内容中受益。
项目管理既是一门艺术也是一门科学（或工程），或可能是管理技巧（预算分析、工作监督、计划等）与领导特质（眼光、动机、职业发展等）的结合（参见图1.1）。很好的项目经理能将管理和领导很好地结合，使项目顺利进行，同时获得团队更多的信任。
图1.1 项目管理维恩图
项目管理工作具有挑战性，并且有压力，那么人们为什么还会选择项目管理作为自己的职业呢？这是一个很好的问题。从计划实施到成功获得的满足感是人们选择项目管理的*普遍的原因。也有人会说：享受项目经理所带来的特权和权利，或满足于工作所带来的挑战。因此，作为一个项目经理，你*好清楚自己从事该职业的动力。
项目经理一般喜欢挑战，如与客户、工程师、操作人员等项目相关人员解决合作中可能遇到的问题。如果你觉得这种挑战比较有趣，说明你已经有一个很好的开始。此外，项目经理还喜欢解决各种问题，如技术、情感、资金问题以及人际关系。很好的项目经理是快乐的，能在解决问题中获得满足感。如果你具备以上这些特质，那么或许项目管理**适合你。
项目经理的工作准则是在预算要求内按时、高质量完成工作。他们的工作相当复杂，需要充分发挥左、右脑的优势。分析能力更强的左脑必须与更擅长创造性和社会关系的右脑一起工作。需要用左脑进行项目进度和成本的分析，右脑则带领团队迈向成功。
许多或经理似乎并没有接近使用他们的左、右脑。左脑管理者会花大部分时间坐在自己的办公桌前，读报告、控制经费、做准备、不与人接触，似乎与该项目毫无关系。而右脑管理者不会明白成本和计划对于团队的重要意义，并可能导致项目*终失败，或出现团队混乱的局面。
左、右脑的结合使用对于项目管理者至关重要，项目团队必须依靠项目经理的管理和领导能力来确保团队的成功。项目管理是一项**重要的工作，在许多情况下，项目参与者会在项目上花费大量的时间，甚至赌上自己的职业生涯。一般来说，大型设计项目能持续5～10年，占到个人职业生涯的1/4。因此，对于项目管理者而言，责任异常重大。
我的管理经验（不对称项目管理，见图1.2）来自在大型技术公司的工作，这类公司大多都是国防部（DoD）承包商。
图1.2 不对称项目管理维恩图
对于大型技术公司来说，项目经理从工程技术岗位中提拔已是司空见惯。工程师将接受一定的培训，使其具备一定的分析能力，满足项目经理岗位的能力要求。但如果你更喜欢独自坐在办公室，审阅各类报告，而不是与你的同事们交谈的话，你的领导能力或许是缺失的。我认为如果想成为一名很好的项目经理，那么你必须喜欢与同事们共同工作。许多项目经理拥有许多“科学”知识，但是缺乏“艺术性”。
1.1 项目经理的角色
通常，项目经理也是投标（报价）经理（详见第5章的投标过程和管理）。如果可能的话，尽量让项目经理带领投标团队，这也是给项目提供一个很好的开始。作为投标经理，他（她）已经充分了解项目需求（有时甚至帮助提出需求），从顶层上对项目进行规划，并重点开展项目报价工作，制定项目进度安排，*终带领团队为客户呈现一个很好的标书。
项目经理的主要工作是在预算内按时、高质量地完成项目任务，满足合同约定，实现客户需求。这体现了项目管理“是什么”的概念，“如何实现”项目管理才是难点所在，本书将对其进行详细的介绍。在项目管理中，项目经理必须充当以下所有角色：
(1) 计划者——根据项目的规模，项目经理或许会指定专人制定、管理并跟踪详细的项目计划。但即使这样，项目经理*终还需了解项目计划的合理性，以及项目人员是否了解并接受该计划。
(2) 进度监督者——一旦项目成员了解并开始执行项目计划，项目经理需要确保成员的积极性并及时发现问题，尽早采取补救措施以解决问题。合理的计划应该包括一些弹性事件，这样可确保工作朝目标迈进。如果可以，尽量避免长期任务，因为它的完成率仅有X%。（提示：软件项目的完成率通常是90%！）
(3) 协调者——需要特别留意在职能部门（系统工程部、设计工程部等）间流转的产品。流转的产品质量必须达标，以确保产品链内下一个阶段的工作能有效完成。此外，产品必须准时送达，如果不能按时送达，采取的补救措施将产生额外的成本。
(4) 客户接口——项目经理通常是他（她）的公司和项目部门面对客户的窗口。在合同部门执行官方文件时，客户需要依靠项目经理来了解项目进度和执行情况。项目经理的项目运作能力直接影响客户对项目结果的满意度。由于项目经理和客户的目标一致，他（她）或许可以同客户成为同盟。
(5) 管理接口——项目经理通常要向上级管理部门汇报项目情况。他（她）需要对一些超出其控制范围的事件进行评估。当他（她）遇到困难时，上级经理能够帮助他（她）解决这些困难。此外，某些情况下可能还要通过撰写一些不必要的报告或参加一些无聊的会议来帮助解决问题。如果项目经理不喜欢获得这种类型的“帮助”，抑或者有些项目经理过于自负的话，会使一些小问题变成大问题。每一份职业都具备多个管理层级，延迟汇报项目中遇到的问题将会对项目产生不良影响。因此建议：千万不要让问题升级。
(6) 成本控制——与进度控制相辅相成的便是成本控制。有这样一种说法，如果项目的进度是可控的话，那么成本有时也是可控的。你可以通过增加人手来确保项目进度，但是这或许需要更多的费用来提供保障。
(7) 业务增长——在许多机构内部，项目经理被认为是业务增长的源头。项目经理需要时刻留意客户需求的变化（产品增加新的特征或进度更富挑战性），并极力说服客户将项目交由你所在的公司来承担。项目经理在项目中的出色表现会使客户对你公司更加信任，并给予你公司更多的项目。一般情况下，项目成员的流失将对项目运作产生严重影响，项目经理就应该在尽其所能促进公司业务增长的同时使团队成员获得不错的收益。
(8) 成员管理者——大部分大型组织机构都使用矩阵管理结构（详见第7章）。在这种结构下，由职能经理(FM)挑选项目成员，包括工程师、标书起草人和技术人员。职能经理的工作是支持你的工作，为你在正确时间选择正确的项目成员。此外，当你的项目不再需要他们时，职能经理还负责为他们寻找新的项目。很好的职能经理在这一过程中能够提供优质的服务，而办事效率低下的职能经理则相反。如果职能经理给项目配备了不合适的成员，不但会浪费时间，而且会影响团队其他成员的斗志。项目经理应配合职能经理的工作，但在项目成员的选择上必须坚持原则，不能退让。职能经理须将表现欠佳的人员安置在其他不会损害公司利益的岗位，而项目经理的职责则是对其所负责的项目负责。
(9) 战略计划——如何定位项目对于公司发展的意义？如何寻找一些方式在完成本项目的同时使项目的发明成果应用于新的项目，甚至可为公司带来新的效益？
(10) 知识产权（IP）监管——项目经理必须了解合同相关事宜，特别是涉及上述发明的所有权问题。即使客户对工程师的研发（R&D）工作付费，但发明成果可能属于你们公司也可能并不属于你们公司。了解采购订单和合同条款是保护知识产权的关键。
(11) 应变经理——具有较大的责任。如果是长期合同，通常情况下，客户和他（她）的工程师、你和你的工程师彼此都会建立起较好的关系。新的创意想法将会产生，你的工程师希望尽他们可能设计*好的产品，同样客户也希望得到*好的产品，这种想法或许有些偏离合同的需求。表面上来看，这种追求很好是好事，但是在实际操作中，它可能延误进度，造成成本超支。超出需求的创意想法是好的，如果管理得当，他们会产生意想不到的结果，而客户会愿意为此买单。要当心这些话：“我们可以将这个做得更为准确”“我们需要进行额外的测试”“这些工作绝大部分不需要增加额外成本”，否则你的天才工程师会让你处于**危险的境地。
(12) 项目宣传——你的项目需要从管理层、工程师等方面获得支持。那么，宣传你的团队所取得的成绩是获得支持的有效途径之一。你可以通过“成功至上”的项目来吸引*好的员工加入你的项目。这可能就需要进行公开演说，并撰写文章进行宣传。这也是项目经理工作的一部分。
(13) 技术规格书经理——在复杂项目运行中，通常会出现需求不明确或难以描述的情况。你的工作是与客户一起来梳理合同需求，并使双方都获得满意结果。你与客户的关系越好，你就会对项目技术层面的理解越透彻，就能更好地履行你的职责。毫无疑问，你将会需要系统工程师的帮助，确信他们是你的技术伙伴。例如：你不需要与他们社交，但是你们的关系必须是合作关系，他们需要尽力使项目获得成功。
(14) 项目全寿命周期经理——通常情况下，项目从开始到*峰，然后衰减，就如同工作一点点被完成或转到下个阶段(图1.3)。项目经理必须根据项目进展，增加或减少团队成员，同时保持项目团队内部正面、积极的工作氛围，保护团队成员的自信，为团队成员（或已离开团队的人员）寻求未来的职业发展。项目经理需要认可并感谢团队的付出，这种感激必须是真挚的情感。不要吝啬对工作努力的员工的溢美之词，这也是项目经理的制胜法宝。但也要注意：对于那些团队中表现欠佳的人员的感谢则一定要小心，否则会使团队成员质疑你的领导力。
图1.3 项目全寿命周期
(15) ——这是项目经理*重要的角色。项目经理有责任为团队建立良好的工作氛围：认真努力工作的个人会受到尊敬，成绩很好的个人会被感激与鼓励。此外，作为，项目经理还要关注团队成员及其个人的事业发展和职业认可。项目经理必须得到工程师的信任，并能与之讨论问题。或许当工程师们给他（她）提出问题时，项目经理会感觉有些压力，但绝不能表现出不应该给他提出问题的任何暗示。作为，项目经理应该、愿意了解问题，并帮助团队解决问题。同时，也应注意，有时需要邀请外部专家，提供专业意见，但同时也必须要对项目团队内部的人员给予足够的尊重。
1.2资质、经验、才能和技巧
项目经理如何完成这些角色？是的，项目经理应该喜欢运用一些技巧并不断提高自身的能力。他们要信任同事并熟知他们的能力。他们需要具备足够的自信来认可他们的同事在某些方面或许更胜一筹，遇到这种事情，他们应该愉快地接受，而不应该嫉妒。他们必须是聪明的，具有创造力，能够收集并运用数据和信息。很好的项目经理必须具备足够的耐心，而当情况发生变化时，也能随机应变。他（她）必须以身作则建立一套工作标准，并不是工作狂的形象，而是建立一种甘于奉献的榜样，有效利用时间，并明白自己的工作职责和需要。他（她）必须是有爱心的，对同事关心，每个伟大的都给予自己团队足够的关心，并将他们放在**位，即使有时可能会损害自己的利益。这就意味着，*好的们愿意将成功归因于团队，而忽视自己。
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：“我自然”。——中国古代哲学家老子
要想成为很好的领导，必须获得团队的尊重。过去遗留下来的老旧观点认为，通过威胁可获得尊敬。要小心这种社会学上的
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导语_点评_词
精彩内容
本书通过理论与案例结合的方式，总结了针对高新技术领域的项目管理经验。作者从项目经理的自身素质、项目类型及合同分类等方面入手，全面介绍了从项目申请到项目规划、再到项目运行的全寿命周期的管理方法，深入分析了项目管理中涉及的**模式、沟通交流、谈判、索赔、培养及项目接管等问题。《BR》AuthorizedtranslationfromEnglishlanguageeditionpublishedbyCRCPress,animprintofTaylor and amp;FrancisGroupLLC.
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