以客户为中心:华为公司业务管理纲要

以客户为中心:华为公司业务管理纲要
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作者: 主编
出版社: 中信出版社
2016-09
版次: 1
ISBN: 9787508662718
定价: 68.00
装帧: 精装
开本: 16开
纸张: 胶版纸
页数: 400页
正文语种: 简体中文
原版书名: Customers first: Huawei\\\'s business management philosophy
分类: 管理
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  •   企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今,二十几年来坚持以客户为中心,聚焦核心,不为其他利益诱惑所动,力出一孔,利出一孔,长期艰苦奋斗,终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。  《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》一书的续集,将从业务管理方面,揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。  《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》分为三篇。第一篇,以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上,分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式,以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇,增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题,系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇,效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题,阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进,以及建设数字化企业方面的政策和原则,并深入讨论了华为管理变革的指导方针。
      黄卫伟,北京市人,1951年10月11日出生,中国人民大学商学院教授,研究方向:运营管理、创业管理、管理政策。1996年起,受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今,现为华为公司首席管理科学家,曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。  编委:殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨
    序.言第一篇 以客户为中心第一章.为客户服务是华为存在的唯一理由1.1.华为的成功就是长期关注客户利益1.1.1  天底下给华为钱的只有客户1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户1.2.客户永远是华为之魂1.2.1  客户是永远存在的,以客户为中心,华为之魂就永在1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心1.3.客户需求是华为发展的原动力1.3.1  公司的可持续发展,归根结底是满足客户需求1.3.2 面向客户是基础,面向未来是方向1.4.以服务定队伍建设的宗旨1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终1.4.2 以客户为中心,反对以长官为中心1.5.以客户为中心,以生存为底线1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功1.5.2  华为的最低纲领是活下去1.5.3 公司的最终目标是商业成功第二章.华为的价值主张2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗,是公司的核心价值观。坚持自我批判,是自我纠偏的机制2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张2.2.1  质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求,是客户朴素的诉求2.2.2  为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,是我们生存下去的唯一出路2.3. 华为在市场竞争中,不靠低价取胜,而是靠优质的产品和服务取胜2.3.1 以优质的产品和服务打动客户,恶战、低价是没有出路的2.3.2 从客户中来,到客户中去,端到端为客户提供服务2.4.以客户痛点为切入点,帮助他们解决面向未来的问题2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验2.5.在客户面前,我们要永远保持谦虚2.5.1 加强与客户的沟通,倾听客户的心声2.5.2 重视普遍客户关系2.5.3 优质资源向优质客户倾斜,构筑战略伙伴关系第三章.质量是华为的生命3.1.质量是我们的生命3.1.1 千古传唱的歌才是好歌3.1.2 质量不好、服务不好,必是死亡一条路3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路3.2.1 以质取胜3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”3.3.建立大流量的大质量体系3.3.1 大数据流量时代,要高度关注大质量体系的建设3.3.2 对大质量体系的认识,要有一个全球视野的大的构架3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化3.4.品牌的核心是诚信,诚信的保证是质量3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚3.4.2  品牌就是承诺第四章.深淘滩,低作堰4.1. “深淘滩,低作堰”是华为商业模式的生动写照4.1.1 节制自己对利润的贪欲,赚小钱不赚大钱4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商,价格一定是低重心的4.1.3 华为只赚取合理的利润,让利于客户、供应商和合作伙伴4.2 .不断挖掘内部潜力,确保对未来的投入4.2.1 不断挖掘内部潜力,消除不给客户创造价值的环节4.2.2 降低内外交易成本,紧紧抓住大地4.2.3 确保对未来的投入,增强核心竞争力第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳5.1.客户满意是华为生存的基础5.1.1 客户的利益所在,就是我们生存发展最根本的利益所在5.1.2 让客户满意,我们才有明天5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据5.2.1  以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系5.2.2 成就客户的成功,从而成就华为的成功第二篇 增长第六章.追求长期有效增长6.1.发展是硬道理6.1.1 华为必须保持合理的增长速度6.1.2 在前进中调整,在扩张中消化内部矛盾6.2.不为短期利益所动,紧紧围绕企业的核心竞争力发展6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前,要经得住诱惑6.2.2 以核心竞争力的提升,支持持续增长6.3.从以规模为中心,转向有效益的增长6.3.1  对于有效增长的考核,不能光看销售额,还要看大客户销售比例的提升6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量6.4.追求一定利润率水平上的成长6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长第七章.产品发展的路标是客户需求导向7.1.以客户需求为导向7.1.1 要认识客户需求导向这个真理7.1.2 产品路标不是自己画的,而是来自于客户7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力7.2.深刻理解客户需求7.2.1 首先要搞清楚客户是谁,客户需要的是什么7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里7.2.3 要研究客户的基本需求,把握住关键要素7.2.4  市场营销的定位是“两只耳朵,一双眼睛”7.2.5 要多与客户交流,不能关起门来搞研发7.3.客户需求导向优先于技术导向7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置7.3.2 产品发展要防止技术导向7.3.3 反对孤芳自赏,要做工程商人7.4.客户需求导向对战略选择的意义7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革7.5.满足需求与引领需求7.5.1 既要关注客户的现实要求,也要关注他们的长远需求7.5.2 要敢于创造和引导需求第八章.创新是华为发展的不竭动力8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存8.1.1 世界上唯一不变的就是变化8.1.2 创新虽然有风险,但不创新才是最大的风险8.1.3 鼓励创新,反对盲目创新8.2.客户需求和技术创新双轮驱动8.2.1  以客户需求为中心做产品,以技术创新为中心做未来架构性的平台8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新8.2.3 领先半步是先进,领先三步成先烈8.3.开放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量8.3.1 不开放就会死亡8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作8.3.4 开放合作,实现共赢8.4.鲜花插在牛粪上,在继承的基础上创新8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进,不要过分狭隘地自主创新8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略8.4.3 基于存在的基础上创新,更容易取得商业成功8.4.4 要敢于打破自己的既有优势,形成新的优势8.4.5  我们应该演变,有所准备,而不要妄谈颠覆性,我们是为价值而创新8.5.创新要宽容失败,给创新以空间8.5.1 要使创新勇于冒险,就要提倡功过相抵,给创新以空间8.5.2 在模糊区中探索,要更多地宽容失败8.5.3 要肯定反对者的价值和作用,允许反对的声音存在8.6.只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权8.6.3 有了知识产权,也不要强势不饶人第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动9.1.抓住战略机会扩张,敢于胜利才能善于胜利9.1.1  大数据流量可能将呈超几何级数增长,这是我们面临的最核心、最大的机会9.1.2 抓战略机会,要敢于投入,坚持投入9.1.3 抓住机会与创造机会9.2.对高科技企业来说机会大于成本,用机会牵引资源分配9.2.1  抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引9.3.基于优势选择大市场9.3.1 只有大市场才能孵化大企业9.3.2 在大市场中,要抢占制高点9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域9.4.集中优势资源撕开市场的突破口9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上9.4.2  在模糊的情况下必须多条战线作战,当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去9.4.3 我们做战略决策的时候,不能只把宝押在一个上面9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局9.5.1 错开相位发展,加大对未来机会的投入9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候,敢于“弯道超车”9.5.3 在大机会时代,千万不要机会主义9.6.不放弃低端市场9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫第十章.聚焦主航道,坚持“压强原则”10.1.聚焦主航道、主战场10.1.1  要成为领导者,一定要加强战略集中度,在主航道、主战场上,集中力量打歼灭战10.1.2 在主航道,要做战略上不可替代的东西10.1.3 聚焦在主航道上创新,不畏艰难,厚积薄发10.2.有所不为才能有所为10.2.1 收缩核心,放开周边10.2.2 只有敢于放弃,才有明确的战略10.3.坚持“压强原则”,力出一孔10.3.1  坚持“压强原则”,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破10.3.2 力出一孔,柔弱胜刚强10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用10.4.搭大船过大海,坚持在大平台上持久地大规模投入10.4.1 未来的竞争是平台的竞争10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性,以构筑长期的胜利10.4.3 搭大船,过大海,跟着主潮流走10.4.4 通过大规模市场营销,加速研发高投入的良性循环10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上10.5.1 主力不应消耗在局部目标上10.5.2 要把战略能力中心,放到战略资源的聚集地去第十一章.开放、竞争、合作,构建良好的商业生态环境11.1.坚持开放的道路不动摇11.1.1 不开放就是死路一条11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果11.2.从上游到下游产业链的整体强健,是华为生存之本11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争11.2.2 真诚地善待供应商,构建产业链的整体强健11.2.3 多栽花少栽刺,与合作伙伴共赢11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境11.3.1 建设商业生态环境,要有战略性思维11.3.2 与友商共同发展,共同创造良好的生存空间11.3.3 以土地换和平,牺牲的是眼前的利益,换来的是长远的发展11.3.4 依法纳税,合规运营,保障客户利益11.3.5 善待媒体,永远不要利用媒体11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者11.4.2 做产业领导者要自律第十二章.业务管理的指导原则12.1.坚定不移的战略方向,灵活机动的战略战术12.1.1 生生之谓易12.1.2 用乌龟精神,追上龙飞船12.1.3 根据环境随时变化阵形12.1.4 有取有舍才叫战略12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面12.2.1 领袖要战略方向清晰,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面12.2.2 能否抓住主要矛盾,关键在于是否有明确的战略目标12.2.3 抓主要矛盾,要加强对共性化的东西的归纳和规范12.3. 乱中求治,治中求乱12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构12.3.2 乱中求治,精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱12.3.3 治中求乱,打破平衡继续扩张12.4 .扩张的同时必须能控制得住12.4.1 在激励中约束,在约束中激励,取得激励与约束的平衡12.4.2 不要盲目地铺摊子,企业不可穿上“红舞鞋”第三篇 效率第十三章.未来的竞争是管理的竞争13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理13.2.1  通过有效管理构建起一个平台,摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系13.3.向管理要效益13.3.1 提高效益的潜力在提高效率,提高效率的关键在改进管理13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标13.3.3  实事求是地设置针对性的人均效率改进目标,牵引业务单元改善投入产出13.3.4 提高效率,不是要增加劳动强度,而是要减少无效工作第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织14.1.1  所有组织及工作的方向只要朝向客户需求,就永远不会迷航14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源14.1.4 在组织与流程不一致时,改组组织以适应流程14.2.建立“推拉结合,以拉为主”的流程化组织和运作体系14.2.1  把指挥所建在听得到炮声的地方,“让听得到炮声的人呼唤炮火”14.2.2  地区部要成为区域的能力中心与资源中心,有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务14.2.3  未来公司的建制,前端是对付不确定性的精兵组织,后端是对付确定性的平台和共享组织14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设,满足全球作战需要14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变14.3.1 未来的战争是“班长的战争”14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步14.4.2 简单就是美14.4.3  管理体系只要实用,不要优中选优14.4.4 均衡发展,就是抓短的一块木板14.4.5 授权、制衡与监管第十五章. 从客户中来,到客户中去,以最简单、最有效的方式实现流程贯通15.1. 建设“从客户中来,到客户中去”的端到端流程体系,提高运营效率和效益15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化,但不是僵化15.1.3 确立流程责任制,才能真正做到无为而治15.1.4 坚决把流程端到端打通15.1.5 主流程要清晰,末端系统要灵活开放15.2. 规范面向市场创新的流程体系,制度化地快速推出高质量产品15.2.1 坚定不移地推行ipD,这是走向大公司的必由之路15.2.2  既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系,也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制15.3.贯通面向客户做生意的流程体系,实现有效益的扩张15.3.1 ltc主干流程一旦突破,公司整个流程系统就贯通了15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础15.4.创建敏捷的供应链和交付平台15.4.1 计划是龙头15.4.2  供应链面向客户缩短货期、快速响应需求,提升客户满意度,不一味追求最低供应成本15.4.3 一次把事情做好15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理15.6.1  战略驱动业务计划,业务计划驱动预算,预算保证战略落地15.6.2  预算管理的主要作用是牵引公司前进,而不是有多少资源做多少事15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理第十六章.打造数字化全连接企业16.1.要想富,先修路16.1.1 华为的潜力在管理,而管理的重要工具是it16.1.2 公共平台性投入要适度超前16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城16.2.2  it系统建设要有长远眼光及结构性思维16.2.3  我们的it不能追求尽善尽美,要适用,要简便,否则反而束缚了我们16.3.用互联网方式打通全流程,降低内外交易成本16.3.1  公司不要炒作互联网精神,应踏踏实实地夯实基础平台,实现与客户、与供应商的互联互通16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通16.4.数据是公司的核心资产,流程通最根本是数据要通16.4.1  数据是公司的核心资产,信息系统是公司生死攸关的系统16.4.2 流程通最根本是数据要通,数据治理要正本清源16.5.基于数据和事实进行科学管理16.5.1 互联网时代,科学管理没有过时16.5.2  严格的数据、事实与理性的分析,是科学管理的基础16.6.信息安全关系到公司的生死存亡16.6.1  我们要高度重视信息安全,各级干部要加强员工的思想教育16.6.2  信息安全是公司重大的系统工程,要有构架性思考,从整体看如何构建未来安全环境16.6.3 加强内部开放,重点防护核心资产第十七章.管理变革的方针……后记
  • 内容简介:
      企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今,二十几年来坚持以客户为中心,聚焦核心,不为其他利益诱惑所动,力出一孔,利出一孔,长期艰苦奋斗,终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。  《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》一书的续集,将从业务管理方面,揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。  《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》分为三篇。第一篇,以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上,分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式,以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇,增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题,系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇,效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题,阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进,以及建设数字化企业方面的政策和原则,并深入讨论了华为管理变革的指导方针。
  • 作者简介:
      黄卫伟,北京市人,1951年10月11日出生,中国人民大学商学院教授,研究方向:运营管理、创业管理、管理政策。1996年起,受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今,现为华为公司首席管理科学家,曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。  编委:殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨
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    序.言第一篇 以客户为中心第一章.为客户服务是华为存在的唯一理由1.1.华为的成功就是长期关注客户利益1.1.1  天底下给华为钱的只有客户1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户1.2.客户永远是华为之魂1.2.1  客户是永远存在的,以客户为中心,华为之魂就永在1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心1.3.客户需求是华为发展的原动力1.3.1  公司的可持续发展,归根结底是满足客户需求1.3.2 面向客户是基础,面向未来是方向1.4.以服务定队伍建设的宗旨1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终1.4.2 以客户为中心,反对以长官为中心1.5.以客户为中心,以生存为底线1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功1.5.2  华为的最低纲领是活下去1.5.3 公司的最终目标是商业成功第二章.华为的价值主张2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗,是公司的核心价值观。坚持自我批判,是自我纠偏的机制2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张2.2.1  质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求,是客户朴素的诉求2.2.2  为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,是我们生存下去的唯一出路2.3. 华为在市场竞争中,不靠低价取胜,而是靠优质的产品和服务取胜2.3.1 以优质的产品和服务打动客户,恶战、低价是没有出路的2.3.2 从客户中来,到客户中去,端到端为客户提供服务2.4.以客户痛点为切入点,帮助他们解决面向未来的问题2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验2.5.在客户面前,我们要永远保持谦虚2.5.1 加强与客户的沟通,倾听客户的心声2.5.2 重视普遍客户关系2.5.3 优质资源向优质客户倾斜,构筑战略伙伴关系第三章.质量是华为的生命3.1.质量是我们的生命3.1.1 千古传唱的歌才是好歌3.1.2 质量不好、服务不好,必是死亡一条路3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路3.2.1 以质取胜3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”3.3.建立大流量的大质量体系3.3.1 大数据流量时代,要高度关注大质量体系的建设3.3.2 对大质量体系的认识,要有一个全球视野的大的构架3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化,最终形成华为的质量文化3.4.品牌的核心是诚信,诚信的保证是质量3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚3.4.2  品牌就是承诺第四章.深淘滩,低作堰4.1. “深淘滩,低作堰”是华为商业模式的生动写照4.1.1 节制自己对利润的贪欲,赚小钱不赚大钱4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商,价格一定是低重心的4.1.3 华为只赚取合理的利润,让利于客户、供应商和合作伙伴4.2 .不断挖掘内部潜力,确保对未来的投入4.2.1 不断挖掘内部潜力,消除不给客户创造价值的环节4.2.2 降低内外交易成本,紧紧抓住大地4.2.3 确保对未来的投入,增强核心竞争力第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳5.1.客户满意是华为生存的基础5.1.1 客户的利益所在,就是我们生存发展最根本的利益所在5.1.2 让客户满意,我们才有明天5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据5.2.1  以提高客户满意度为目标,建立以责任结果为导向的价值评价体系5.2.2 成就客户的成功,从而成就华为的成功第二篇 增长第六章.追求长期有效增长6.1.发展是硬道理6.1.1 华为必须保持合理的增长速度6.1.2 在前进中调整,在扩张中消化内部矛盾6.2.不为短期利益所动,紧紧围绕企业的核心竞争力发展6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前,要经得住诱惑6.2.2 以核心竞争力的提升,支持持续增长6.3.从以规模为中心,转向有效益的增长6.3.1  对于有效增长的考核,不能光看销售额,还要看大客户销售比例的提升6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量6.4.追求一定利润率水平上的成长6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长第七章.产品发展的路标是客户需求导向7.1.以客户需求为导向7.1.1 要认识客户需求导向这个真理7.1.2 产品路标不是自己画的,而是来自于客户7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力7.2.深刻理解客户需求7.2.1 首先要搞清楚客户是谁,客户需要的是什么7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里7.2.3 要研究客户的基本需求,把握住关键要素7.2.4  市场营销的定位是“两只耳朵,一双眼睛”7.2.5 要多与客户交流,不能关起门来搞研发7.3.客户需求导向优先于技术导向7.3.1 技术领先不能摆在一个最高的位置7.3.2 产品发展要防止技术导向7.3.3 反对孤芳自赏,要做工程商人7.4.客户需求导向对战略选择的意义7.4.1 围绕最终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革7.5.满足需求与引领需求7.5.1 既要关注客户的现实要求,也要关注他们的长远需求7.5.2 要敢于创造和引导需求第八章.创新是华为发展的不竭动力8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存8.1.1 世界上唯一不变的就是变化8.1.2 创新虽然有风险,但不创新才是最大的风险8.1.3 鼓励创新,反对盲目创新8.2.客户需求和技术创新双轮驱动8.2.1  以客户需求为中心做产品,以技术创新为中心做未来架构性的平台8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新8.2.3 领先半步是先进,领先三步成先烈8.3.开放合作,一杯咖啡吸收宇宙能量8.3.1 不开放就会死亡8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作8.3.4 开放合作,实现共赢8.4.鲜花插在牛粪上,在继承的基础上创新8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进,不要过分狭隘地自主创新8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略8.4.3 基于存在的基础上创新,更容易取得商业成功8.4.4 要敢于打破自己的既有优势,形成新的优势8.4.5  我们应该演变,有所准备,而不要妄谈颠覆性,我们是为价值而创新8.5.创新要宽容失败,给创新以空间8.5.1 要使创新勇于冒险,就要提倡功过相抵,给创新以空间8.5.2 在模糊区中探索,要更多地宽容失败8.5.3 要肯定反对者的价值和作用,允许反对的声音存在8.6.只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权8.6.3 有了知识产权,也不要强势不饶人第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动9.1.抓住战略机会扩张,敢于胜利才能善于胜利9.1.1  大数据流量可能将呈超几何级数增长,这是我们面临的最核心、最大的机会9.1.2 抓战略机会,要敢于投入,坚持投入9.1.3 抓住机会与创造机会9.2.对高科技企业来说机会大于成本,用机会牵引资源分配9.2.1  抓住了战略机会,花多少钱都是胜利;抓不住战略机会,不花钱也是死亡9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引9.3.基于优势选择大市场9.3.1 只有大市场才能孵化大企业9.3.2 在大市场中,要抢占制高点9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域9.4.集中优势资源撕开市场的突破口9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上9.4.2  在模糊的情况下必须多条战线作战,当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去9.4.3 我们做战略决策的时候,不能只把宝押在一个上面9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局9.5.1 错开相位发展,加大对未来机会的投入9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候,敢于“弯道超车”9.5.3 在大机会时代,千万不要机会主义9.6.不放弃低端市场9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫第十章.聚焦主航道,坚持“压强原则”10.1.聚焦主航道、主战场10.1.1  要成为领导者,一定要加强战略集中度,在主航道、主战场上,集中力量打歼灭战10.1.2 在主航道,要做战略上不可替代的东西10.1.3 聚焦在主航道上创新,不畏艰难,厚积薄发10.2.有所不为才能有所为10.2.1 收缩核心,放开周边10.2.2 只有敢于放弃,才有明确的战略10.3.坚持“压强原则”,力出一孔10.3.1  坚持“压强原则”,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破10.3.2 力出一孔,柔弱胜刚强10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用10.4.搭大船过大海,坚持在大平台上持久地大规模投入10.4.1 未来的竞争是平台的竞争10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性,以构筑长期的胜利10.4.3 搭大船,过大海,跟着主潮流走10.4.4 通过大规模市场营销,加速研发高投入的良性循环10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上10.5.1 主力不应消耗在局部目标上10.5.2 要把战略能力中心,放到战略资源的聚集地去第十一章.开放、竞争、合作,构建良好的商业生态环境11.1.坚持开放的道路不动摇11.1.1 不开放就是死路一条11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果11.2.从上游到下游产业链的整体强健,是华为生存之本11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争11.2.2 真诚地善待供应商,构建产业链的整体强健11.2.3 多栽花少栽刺,与合作伙伴共赢11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境11.3.1 建设商业生态环境,要有战略性思维11.3.2 与友商共同发展,共同创造良好的生存空间11.3.3 以土地换和平,牺牲的是眼前的利益,换来的是长远的发展11.3.4 依法纳税,合规运营,保障客户利益11.3.5 善待媒体,永远不要利用媒体11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者11.4.2 做产业领导者要自律第十二章.业务管理的指导原则12.1.坚定不移的战略方向,灵活机动的战略战术12.1.1 生生之谓易12.1.2 用乌龟精神,追上龙飞船12.1.3 根据环境随时变化阵形12.1.4 有取有舍才叫战略12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面12.2.1 领袖要战略方向清晰,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面12.2.2 能否抓住主要矛盾,关键在于是否有明确的战略目标12.2.3 抓主要矛盾,要加强对共性化的东西的归纳和规范12.3. 乱中求治,治中求乱12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构12.3.2 乱中求治,精细化管理的目的,是为了扩张不陷入混乱12.3.3 治中求乱,打破平衡继续扩张12.4 .扩张的同时必须能控制得住12.4.1 在激励中约束,在约束中激励,取得激励与约束的平衡12.4.2 不要盲目地铺摊子,企业不可穿上“红舞鞋”第三篇 效率第十三章.未来的竞争是管理的竞争13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步13.1.1 推动公司前进的最主要因素是机制和流程13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理13.2.1  通过有效管理构建起一个平台,摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖13.2.2 管理的最高境界是“无为而治”13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系13.3.向管理要效益13.3.1 提高效益的潜力在提高效率,提高效率的关键在改进管理13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标13.3.3  实事求是地设置针对性的人均效率改进目标,牵引业务单元改善投入产出13.3.4 提高效率,不是要增加劳动强度,而是要减少无效工作第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织14.1.1  所有组织及工作的方向只要朝向客户需求,就永远不会迷航14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源14.1.4 在组织与流程不一致时,改组组织以适应流程14.2.建立“推拉结合,以拉为主”的流程化组织和运作体系14.2.1  把指挥所建在听得到炮声的地方,“让听得到炮声的人呼唤炮火”14.2.2  地区部要成为区域的能力中心与资源中心,有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务14.2.3  未来公司的建制,前端是对付不确定性的精兵组织,后端是对付确定性的平台和共享组织14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设,满足全球作战需要14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变14.3.1 未来的战争是“班长的战争”14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步14.4.2 简单就是美14.4.3  管理体系只要实用,不要优中选优14.4.4 均衡发展,就是抓短的一块木板14.4.5 授权、制衡与监管第十五章. 从客户中来,到客户中去,以最简单、最有效的方式实现流程贯通15.1. 建设“从客户中来,到客户中去”的端到端流程体系,提高运营效率和效益15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化,但不是僵化15.1.3 确立流程责任制,才能真正做到无为而治15.1.4 坚决把流程端到端打通15.1.5 主流程要清晰,末端系统要灵活开放15.2. 规范面向市场创新的流程体系,制度化地快速推出高质量产品15.2.1 坚定不移地推行ipD,这是走向大公司的必由之路15.2.2  既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系,也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制15.3.贯通面向客户做生意的流程体系,实现有效益的扩张15.3.1 ltc主干流程一旦突破,公司整个流程系统就贯通了15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础15.4.创建敏捷的供应链和交付平台15.4.1 计划是龙头15.4.2  供应链面向客户缩短货期、快速响应需求,提升客户满意度,不一味追求最低供应成本15.4.3 一次把事情做好15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理15.6.1  战略驱动业务计划,业务计划驱动预算,预算保证战略落地15.6.2  预算管理的主要作用是牵引公司前进,而不是有多少资源做多少事15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理第十六章.打造数字化全连接企业16.1.要想富,先修路16.1.1 华为的潜力在管理,而管理的重要工具是it16.1.2 公共平台性投入要适度超前16.2.我们的目标是建设世界最优质的IT网16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城16.2.2  it系统建设要有长远眼光及结构性思维16.2.3  我们的it不能追求尽善尽美,要适用,要简便,否则反而束缚了我们16.3.用互联网方式打通全流程,降低内外交易成本16.3.1  公司不要炒作互联网精神,应踏踏实实地夯实基础平台,实现与客户、与供应商的互联互通16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通16.4.数据是公司的核心资产,流程通最根本是数据要通16.4.1  数据是公司的核心资产,信息系统是公司生死攸关的系统16.4.2 流程通最根本是数据要通,数据治理要正本清源16.5.基于数据和事实进行科学管理16.5.1 互联网时代,科学管理没有过时16.5.2  严格的数据、事实与理性的分析,是科学管理的基础16.6.信息安全关系到公司的生死存亡16.6.1  我们要高度重视信息安全,各级干部要加强员工的思想教育16.6.2  信息安全是公司重大的系统工程,要有构架性思考,从整体看如何构建未来安全环境16.6.3 加强内部开放,重点防护核心资产第十七章.管理变革的方针……后记
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