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成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力（第二版）

作者: 明源地产研究院著

出版社: 中信出版社

出版时间: 2016-11

版次: 2

ISBN: 9787508667720

定价: 58.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 364页

分类: 管理

194人买过

　　白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。　　成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网背景的冲击下，成本管理作为一个*依赖市场，也*依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前*为关注的一个话题。　　本书借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段。提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。　　成本管理是一种整体管理体系，围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析，总共九章。明源地产研究院致力于推动中国房地产业管理创新。成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理*佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。持续推出“中国房地产业管理研究成果”。创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《房地产项目运营*佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，至今加印8次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，目前粉丝量已突破36万，后续还将继续努力向更高目标突破。第二版序 /Ⅲ第一版序 /Ⅶ第一部分成本趋势走向策划与控制的耦合管理时代第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /5二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /7三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /9四、房地产成本管理的趋势 /9第二节 /成本策划的不均衡策略一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /12二、成本投放的二次不均衡分布 /20第三节 /三大成本管理模式比较一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /32二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /33三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /35四、三种成本管控思路对比分析 /37本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议第二部分五大加速站第1站：目标成本站第一节 /目标成本的形成一、目标成本形成的两大原则 /46二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /48三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /50第二节 /目标成本的编制一、成本科目是目标成本的载体 /53二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化 /56三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /59四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /61第三节 /目标成本的调整一、严格目标成本调整的审批流程 /64二、基于项目收益视角进行调整 /65本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议第2站：合约规划站第一节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁一、合约规划的内涵 /73二、合约规划的位置 /76三、合约规划的三大价值 /77第二节 /合约模板的梳理与应用一、合约模板的推行原则 /82二、总部： “3招 ”定模板，框定合约数量及范围 /86三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /93第三节 /合约规划的落地应用新模式一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /106二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /110本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议第3站：采招管理站第一节 /优化项目整体采购计一、加快建立项目整体采购计划 /118二、优化项目整体采购计划 /121第二节 /重视单项招标前端的协同与交底一、单项目招标前端交底的内容 /130二、单项目招标前端交底的价值 /131第三节 /做好供应商入围的规范管理一、供应商推荐遵循的三大原则 /136二、明确入围考察的职责分工 /137三、严格审核入围名单 /137第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /140二、加强对招标责任主体变更的监控 /142三、加强对招标方式变更的监控 /142四、加强对采购控制价变更的监控 /143五、加强对内外部投诉的监控 /143本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议第4站：合同管理站第一节 /合同标准化管理三步走一、第一步范围规划 /151二、第二步模板编制 /153三、第三步应用控制 /154第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响一、总包单位的税负变化分析 /157二、其他上游单位的税负综合分析 /163三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /164第三节 /变更黑洞，如何有效设堵一、界定变更权责，明确管理职责归属 /167二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /168三、推行三大原则，保障变更整体受控 /169四、强化三大举措，化解合同变更难题 /170五、加强台账管理，实现变更可知可控 /174第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求 /176二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /178三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /181本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议第5站：动态成本站第一节 /动态成本的概念一、动态成本的定义 /188二、动态成本的计算公式 /190第二节 /如何有效管控动态成本一、管控重心——待发生成本 /192二、管控手段——过程预警和强控 /193三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /195第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /197二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /197三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /199四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /201第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /206二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /207三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /210第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求一、目标成本制定环节的价税分离 /213二、动态成本管理细化 /217三、关注成本数据的沉淀 /219本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议第三部分两大加油库第1库：供应商资源库第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /230二、供应商类别划分与责任归属 /230三、建立供应商库信息化平台 /231第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /233二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /236三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /251四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /253第三节 /战略供应商圈定一、第一步——识别战略采购范围 /255二、第二步——制订战略供方发展计划 /258三、第三步——快速圈定战略供应商 /258四、集采执行保障 /262第四节 /供应商管理的新技术应用一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称” /266二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 /271三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 /274本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议第2库：成本数据库第一节 /企业需要什么样的成本数据库一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 /282二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 /283第二节 /如何沉淀成本数据库一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 /286二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 /293三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 /297第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /299二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /300三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” /302第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库一、建立“含量指标”的“限额指标库” /303二、建立“单方指标”的“指标价格库” /304本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议第四部分成本保障篇成本管理的铁三角——组织、流程、绩效第一节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 /312二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 /314三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 /317第二节 /流程——成本流程优化的三大依据一、以业务增值为流程优化的核心 /324二、解决集分权问题，平衡效率与风险 /326三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 /330第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ /332二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ /336本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议
内容简介:
　　白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产业里的关键词。　　成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网背景的冲击下，成本管理作为一个*依赖市场，也*依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前*为关注的一个话题。　　本书借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段。提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。　　成本管理是一种整体管理体系，围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析，总共九章。
作者简介:
明源地产研究院致力于推动中国房地产业管理创新。成立于2009年，以做“中国房地产管理创新的引擎”为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理*佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。持续推出“中国房地产业管理研究成果”。创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册； 2011年，出版《房地产项目运营*佳实践》，已销售3万多册；2013年，首度与中信出版社合作出版《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》，至今加印8次；2013年，开通“明源地产研究院”微信号，目前粉丝量已突破36万，后续还将继续努力向更高目标突破。
目录:
第二版序 /Ⅲ第一版序 /Ⅶ第一部分成本趋势走向策划与控制的耦合管理时代第一节 /房地产成本管理三大阶段及趋势一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 /5二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 /7三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 /9四、房地产成本管理的趋势 /9第二节 /成本策划的不均衡策略一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 /12二、成本投放的二次不均衡分布 /20第三节 /三大成本管理模式比较一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 /32二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 /33三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 /35四、三种成本管控思路对比分析 /37本章小结 :给成长型房企成本管理的实战建议第二部分五大加速站第1站：目标成本站第一节 /目标成本的形成一、目标成本形成的两大原则 /46二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 /48三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 /50第二节 /目标成本的编制一、成本科目是目标成本的载体 /53二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化 /56三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 /59四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 /61第三节 /目标成本的调整一、严格目标成本调整的审批流程 /64二、基于项目收益视角进行调整 /65本章小结 :给成长型房企做好目标成本管理的实践建议第2站：合约规划站第一节 /合约规划 ——连接成本与合同的桥梁一、合约规划的内涵 /73二、合约规划的位置 /76三、合约规划的三大价值 /77第二节 /合约模板的梳理与应用一、合约模板的推行原则 /82二、总部： “3招 ”定模板，框定合约数量及范围 /86三、项目：灵活变通、因地制宜落地 /93第三节 /合约规划的落地应用新模式一、成本科目为主导的合约规划应用模型 /106二、合约管理为主线的合约规划应用模型 /110本章小结 :给成长型房企合约规划管理的实战建议第3站：采招管理站第一节 /优化项目整体采购计一、加快建立项目整体采购计划 /118二、优化项目整体采购计划 /121第二节 /重视单项招标前端的协同与交底一、单项目招标前端交底的内容 /130二、单项目招标前端交底的价值 /131第三节 /做好供应商入围的规范管理一、供应商推荐遵循的三大原则 /136二、明确入围考察的职责分工 /137三、严格审核入围名单 /137第四节 /加强对项目整体采购计划的异常监控一、加强对关键合同采购进度异常的监控 /140二、加强对招标责任主体变更的监控 /142三、加强对招标方式变更的监控 /142四、加强对采购控制价变更的监控 /143五、加强对内外部投诉的监控 /143本章小结 :给成长型房企采购管理的实战建议第4站：合同管理站第一节 /合同标准化管理三步走一、第一步范围规划 /151二、第二步模板编制 /153三、第三步应用控制 /154第二节 /精细化分析合同成本的营改增影响一、总包单位的税负变化分析 /157二、其他上游单位的税负综合分析 /163三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 /164第三节 /变更黑洞，如何有效设堵一、界定变更权责，明确管理职责归属 /167二、梳理变更原因，确保改进有章可循 /168三、推行三大原则，保障变更整体受控 /169四、强化三大举措，化解合同变更难题 /170五、加强台账管理，实现变更可知可控 /174第四节 /资金计划，“预”与“卡”的平衡一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求 /176二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 /178三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 /181本章小结 :给成长型房企合同管理的实战建议第5站：动态成本站第一节 /动态成本的概念一、动态成本的定义 /188二、动态成本的计算公式 /190第二节 /如何有效管控动态成本一、管控重心——待发生成本 /192二、管控手段——过程预警和强控 /193三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 /195第三节 /建立回顾机制，保障动态成本不失真一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 /197二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 /197三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 /199四、回顾要点——动态成本的过程“三控” /201第四节 /管好规划余量，保障目标成本不被突破一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 /206二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 /207三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 /210第五节 /营改增对于地产成本管理体系的新要求一、目标成本制定环节的价税分离 /213二、动态成本管理细化 /217三、关注成本数据的沉淀 /219本章小结 :给成长型房企动态成本管理的实战建议第三部分两大加油库第1库：供应商资源库第一节 /搭建规范、统一的供应商信息库一、信息库搭建两大原则：整合与细分 /230二、供应商类别划分与责任归属 /230三、建立供应商库信息化平台 /231第二节 /选、用、育、留实现供应商有效管控一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 /233二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 /236三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 /251四、留——两大激励方式，留住优质供应商 /253第三节 /战略供应商圈定一、第一步——识别战略采购范围 /255二、第二步——制订战略供方发展计划 /258三、第三步——快速圈定战略供应商 /258四、集采执行保障 /262第四节 /供应商管理的新技术应用一、供需直连创新，从“信息对称”到“信用对称” /266二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 /271三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 /274本章小结 :给成长型房企供应商资源管理的实战建议第2库：成本数据库第一节 /企业需要什么样的成本数据库一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 /282二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 /283第二节 /如何沉淀成本数据库一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 /286二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 /293三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 /297第三节 /成长型房企如何构建“简易型”成本数据库一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 /299二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 /300三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” /302第四节 /规模化房企如何构建标准成本数据库一、建立“含量指标”的“限额指标库” /303二、建立“单方指标”的“指标价格库” /304本章小结 :给成长型房企构建成本数据库的实战建议第四部分成本保障篇成本管理的铁三角——组织、流程、绩效第一节 /组织——界定清晰的组织分工与权责边界一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 /312二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 /314三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 /317第二节 /流程——成本流程优化的三大依据一、以业务增值为流程优化的核心 /324二、解决集分权问题，平衡效率与风险 /326三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 /330第三节 /绩效——重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ /332二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ /336本章小结 :给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议

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