永续经营

作者: [日] 铃木贵博著 , 崔杨译

出版社: 汕头大学出版社

出版时间: 2011-01

版次: 1

ISBN: 9787565800733

定价: 28.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 232页

字数: 130千字

分类: 管理

61人买过

《永续经营》针对日本商界“买卖不过30年”的“怪圈”，通过分析伊藤洋华堂、松下电器、丰田汽车、7-11、宝马、亚马逊等世界知名企业的成败案例，提出了8种延续企业寿命、打造百年老店的经营管理战略，旨在帮助企业选择优势战场、集中优势兵力，提高生存能力，延续企业寿命。尤其对于日本连锁店行业如何在中国市场取得成功，给出了独到的、区别于国内主流商业研究的观点，对中国企业管理者、创业者有很大借鉴意义。铃木贵博，日本百年咨询顾问（consulting）公司董事长。
美国注册会计师，东京大学工学院物理工学科毕业。1986年进入波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup），任职长达13年。曾参与多项对跨国企业、高科技新兴企业的咨询工作。
2003年创立百年咨询顾问公司，为企业提供成长和持续发展战略，协助企业跨越“寿命”壁垒。
代表作有《公司的组织可以改变吗》、《逆转战略Willcom将“弱”变“强”的意志经营》、《IT不可说的9个秘密》等商业畅销书。序言打造百年老店不是梦想
公司的寿命可以更长！
选对战场就成功
从罗马人的战争中学“集中力”
你是“泥船上的老大”吗？
第1章为什么伊藤洋华堂不行了——从外部环境入手的基础战略论
伊藤洋华堂在走大荣集团（DAIEI）的老路
优秀棋手容易掉进的陷阱
“夕阳产业中精英人才”的悲剧
华堂“优秀结构”的秘密
国民差距拉大导致GMS衰退
去店面时感觉不方便的地方
下工夫的努力和转变战场的努力
意料之外的“洋华堂集团的优良企业”
Seven银行和华堂的区别
“战场的转换”掌握事业的寿命
第2章为什么松下不再模仿了———关于同质化和差异化的思考
消耗战发展下去会怎样？
结果的差异比战斗力的差异更大
顶级企业的王道是“同质化战略”
可口可乐获得绝对胜利的理由
会出现“无计可施”的绝望境地吗？
当松下产品的市场占有率均为%的时候
流通革命孕育而生的索尼的连续冲击
大厂商之间差异化战争的时代
同质化和差异化如何选择
第3章职业摔跤选手小川直也为什么败给赛车宝贝垠凌——用OnlyOne战略取胜
纳不进既存范畴的“OnlyOne”
热衷“Hustle”娱乐摔跤节目的人们
理解了OnlyOne战略的小川直也
为什么QBHouse没有对手？
战略的理想境界就是“没有竞争”
最大的敌人是“内心的傻瓜墙”
推出OnlyOne的加法和减法
“销售竞争对手的商品”这种让人不痛快的做法
新手开创新事业
成就索尼游戏机的教父
第4章为什么外资系金融人士选购宝马———成就高端市场商务
美国富翁和欧洲富翁的区别
前提是家里先得有佣人“率先进入高端市场”的丰田战略
富裕阶层自身不知道高端市场
比起高级店铺，质量上乘的“洋服の青山”套装更受欢迎
千万别去“暴发户爱去的店”
日本人知道BMW和锐志之间的差别吗？
富裕阶层出身的高级销售员
成就高端市场事业的三个条件
绿色车厢中态度恶劣的乘客
不需要黏糊糊的服务
“能早点回去”想法的重要性
针对高端客户提供“有针对性的功能服务”
第5章为什么星巴克能赶走美国罐装咖啡——掌控低端市场
金字塔底端市场的魅力
使BOP层自立的商业模式
年收入万日元的法国人和意大利人
在低端市场提高占有率的啤酒公司
在低端市场成功的新兴企业
凭借“触手可及的奢侈”急速增长的星巴克
拿铁咖啡让我感觉幸福
优势战略带来滚滚财源
新的激战区：100日元的生鲜便利店
有失才有得
沃尔玛的商品为什么便宜
在日本的战役才刚刚开始
第6章为什么罗森和全家便利店能在中国的
连锁店业胜出——在中国成功的关键
上海越来越多的21世纪摩天大厦
急速增长的中国高端市场
大学老师开设的便利店
要想在中国取胜，要培养中层管理骨干
用台湾的管理职位锻炼上海的店长
日本沦为贸易赤字国的日子
松下转换战场到“V商品”
凭借汽车和钢铁延续日本优势
就这样创建“和中国竞争的最佳战场”
第7章为什么亚马逊能用长尾理论保持常胜不败——Web2赚钱的商业模式
帕雷托法则开始瓦解！
孕育长尾理论的原动力“Web2”
在亚马逊网站读者打包购买的理由
企业赚钱的衡量尺度
零售业赚钱的条件
打折也能赚出纯利润
戴尔商业模式成就让人垂涎的业绩
如果从亚马逊业绩中把长尾部分的效益分离出来的话？
亚马逊又偷偷地笑了
第8章为什么Windows会存在漏洞——大胆选择不完全战略
汽车和洗衣机经常出故障的年代
“零缺陷”会让日本的制造业衰败
前提为“致命错误”的计算机
将不完整品迅速推向市场的理由
国际级生产厂家败北的理由
和完美型相比，Besteffort更有优势
系统相互依存引发的大问题
选择“疏结合”的欧盟各国
“过大组织结构=日本”的悲剧
“企业和网络”的三个要点
在不完善企业实施“应具备的经营”
尾声
内容简介:
《永续经营》针对日本商界“买卖不过30年”的“怪圈”，通过分析伊藤洋华堂、松下电器、丰田汽车、7-11、宝马、亚马逊等世界知名企业的成败案例，提出了8种延续企业寿命、打造百年老店的经营管理战略，旨在帮助企业选择优势战场、集中优势兵力，提高生存能力，延续企业寿命。尤其对于日本连锁店行业如何在中国市场取得成功，给出了独到的、区别于国内主流商业研究的观点，对中国企业管理者、创业者有很大借鉴意义。
作者简介:
铃木贵博，日本百年咨询顾问（consulting）公司董事长。
美国注册会计师，东京大学工学院物理工学科毕业。1986年进入波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup），任职长达13年。曾参与多项对跨国企业、高科技新兴企业的咨询工作。
2003年创立百年咨询顾问公司，为企业提供成长和持续发展战略，协助企业跨越“寿命”壁垒。
代表作有《公司的组织可以改变吗》、《逆转战略Willcom将“弱”变“强”的意志经营》、《IT不可说的9个秘密》等商业畅销书。
目录:
序言打造百年老店不是梦想
公司的寿命可以更长！
选对战场就成功
从罗马人的战争中学“集中力”
你是“泥船上的老大”吗？
第1章为什么伊藤洋华堂不行了——从外部环境入手的基础战略论
伊藤洋华堂在走大荣集团（DAIEI）的老路
优秀棋手容易掉进的陷阱
“夕阳产业中精英人才”的悲剧
华堂“优秀结构”的秘密
国民差距拉大导致GMS衰退
去店面时感觉不方便的地方
下工夫的努力和转变战场的努力
意料之外的“洋华堂集团的优良企业”
Seven银行和华堂的区别
“战场的转换”掌握事业的寿命
第2章为什么松下不再模仿了———关于同质化和差异化的思考
消耗战发展下去会怎样？
结果的差异比战斗力的差异更大
顶级企业的王道是“同质化战略”
可口可乐获得绝对胜利的理由
会出现“无计可施”的绝望境地吗？
当松下产品的市场占有率均为%的时候
流通革命孕育而生的索尼的连续冲击
大厂商之间差异化战争的时代
同质化和差异化如何选择
第3章职业摔跤选手小川直也为什么败给赛车宝贝垠凌——用OnlyOne战略取胜
纳不进既存范畴的“OnlyOne”
热衷“Hustle”娱乐摔跤节目的人们
理解了OnlyOne战略的小川直也
为什么QBHouse没有对手？
战略的理想境界就是“没有竞争”
最大的敌人是“内心的傻瓜墙”
推出OnlyOne的加法和减法
“销售竞争对手的商品”这种让人不痛快的做法
新手开创新事业
成就索尼游戏机的教父
第4章为什么外资系金融人士选购宝马———成就高端市场商务
美国富翁和欧洲富翁的区别
前提是家里先得有佣人“率先进入高端市场”的丰田战略
富裕阶层自身不知道高端市场
比起高级店铺，质量上乘的“洋服の青山”套装更受欢迎
千万别去“暴发户爱去的店”
日本人知道BMW和锐志之间的差别吗？
富裕阶层出身的高级销售员
成就高端市场事业的三个条件
绿色车厢中态度恶劣的乘客
不需要黏糊糊的服务
“能早点回去”想法的重要性
针对高端客户提供“有针对性的功能服务”
第5章为什么星巴克能赶走美国罐装咖啡——掌控低端市场
金字塔底端市场的魅力
使BOP层自立的商业模式
年收入万日元的法国人和意大利人
在低端市场提高占有率的啤酒公司
在低端市场成功的新兴企业
凭借“触手可及的奢侈”急速增长的星巴克
拿铁咖啡让我感觉幸福
优势战略带来滚滚财源
新的激战区：100日元的生鲜便利店
有失才有得
沃尔玛的商品为什么便宜
在日本的战役才刚刚开始
第6章为什么罗森和全家便利店能在中国的
连锁店业胜出——在中国成功的关键
上海越来越多的21世纪摩天大厦
急速增长的中国高端市场
大学老师开设的便利店
要想在中国取胜，要培养中层管理骨干
用台湾的管理职位锻炼上海的店长
日本沦为贸易赤字国的日子
松下转换战场到“V商品”
凭借汽车和钢铁延续日本优势
就这样创建“和中国竞争的最佳战场”
第7章为什么亚马逊能用长尾理论保持常胜不败——Web2赚钱的商业模式
帕雷托法则开始瓦解！
孕育长尾理论的原动力“Web2”
在亚马逊网站读者打包购买的理由
企业赚钱的衡量尺度
零售业赚钱的条件
打折也能赚出纯利润
戴尔商业模式成就让人垂涎的业绩
如果从亚马逊业绩中把长尾部分的效益分离出来的话？
亚马逊又偷偷地笑了
第8章为什么Windows会存在漏洞——大胆选择不完全战略
汽车和洗衣机经常出故障的年代
“零缺陷”会让日本的制造业衰败
前提为“致命错误”的计算机
将不完整品迅速推向市场的理由
国际级生产厂家败北的理由
和完美型相比，Besteffort更有优势
系统相互依存引发的大问题
选择“疏结合”的欧盟各国
“过大组织结构=日本”的悲剧
“企业和网络”的三个要点
在不完善企业实施“应具备的经营”
尾声

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