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柳问：柳传志的管理三要素

作者: 张涛著

出版社: 浙江人民出版社

出版时间: 2015-01

版次: 1

ISBN: 9787213064364

定价: 59.90

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 320页

正文语种: 简体中文

丛书: 财富汇

分类: 管理

206人买过

　　《柳问柳传志的管理三要素》这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中，作者首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素：人。通过对生动鲜明的案例的分析，梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下，以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法，实现对人才的发掘与培养的。
　　在透彻分析“以人为本”的指导思想后，作者分别从管理三要素：“建班子”“定战略”“带队伍”出发，以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBMPC等关键时刻为例，展现了联想从成立到壮大，再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。
　　《柳问柳传志的管理三要素》在系统性地阐述柳传志管理思想的同时，兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录，为读者还原了联想关键时刻，展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄，为联想30年的发展保驾护航的。　　张涛，现任安踏副总裁。具有十多年上市公司跨界管理实战经验：先后任职于联想集团、万达集团、安踏集团等国内领军企业。历任品牌市场、总裁办、商业地产研究部、集团分公司等业务部门总经理、集团副总裁等职务。对联想而言，他是“曾于画面中行走，又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的八年里，作为柳传志先生的助理，经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目，在离开联想后，又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。毕业于中国人民大学，获传播学博士、经济学硕士学位。在企业战略、品牌管理、整合营销、公共关系等方面拥有丰富的实战经验和理论修炼。获评“中国最佳职业经理人”，入选“中国营销精英百人榜”。兼任中国人民大学、中国传媒大学等院校专业导师、客座教授。
前言为什么仍然是柳传志？
分娩
转折点
两个轮回的博弈
抉择：榜样的可能
转型的沼泽
文化之根和管理之源
管理：只有恒久的问题，没有终结的答案
对商业本质规律的探寻
第一部分士不可以不弘毅：柳传志管理哲学的核心
01No1：“人”的问题
在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。
“二极管”路径
“眼”与“手”的辩证法
“三心”：“人”的管理核心
“三种人”
德才兼备，视企业为生命
02“打磨”，人才培养之道
我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
“赛马机制”
从“鞋垫”演绎到“西服”
铸造文化之“模”
“把式论”与“撒土论”
03诚信，人才养成之“根”
联想用三十年的时间，打造了一个品牌，这个品牌的核心就是诚信，有了诚信这两个字，联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信，做到透明，那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难，难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧，听到问题，咱们改。但绝对不能做假，不能骗人，如果有意识地做假，有意识地骗人，那就是砸了联想控股的金字招牌，第一次可能是警告，第二次那一定就是斩立决了。
“对外以诚，对内以信”
“天条”：企业的底限
第二部分管理三要素
04是什么让柳传志拍案而起
移动互联网时代的到来，对社会整个的颠覆到最后是必然的，但是它有过程，在过程之中，给了人们调整的机会，甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己，我请别人颠覆行不行？转型很难。最好的企业，不仅是能够跟随时代潮流前进，而且能搅动时代潮流，能带动潮流，这个就得有胆略，有本事。我大概觉得，目前的联想人没有这个能力和本事。我们能够不要被时代甩出去，到真有这个本事的时候再做一把。
一堂经典的管理课
“屋顶图”：柳氏理论的核心框架
为什么管理理念对企业如此关键？
05要素一：建班子
不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行，包括我在内，都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候，你就认为这个企业真怎么样，也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候，你还真得高看他一眼，我对杨元庆还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。
“1”和“0”
建班子为什么？
好班子如何做到“1＋1＞2”
建班子的三大难题
06要素二：定战略
联想要做百年老店，我自己反思，办企业到底为什么？联想存在的意义有四点：第一以产业报国为己任；第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业，就是先不管做多大，努力去带动一批企业讲诚信；第三就是希望在多个领域内都能有自己的领先企业；最后就是在全球有一定的商业地位。
“势”的选择：
愿景：“你真心想干什么？”
“说到做到”的企业目标
路线：“造桥”还是“造船”
业务布局、组织架构和管理模式
执行是关键
07要素三：带队伍
联想成立了30年，由国内杀到国际，历经风雨，困难重重，几经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢？我觉得最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。
激励：动力的源泉
企业文化：团队之魂
管理规章制度：没有规矩、不成方圆
领军人物的培养
结语“长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系
“建班子”：耗费心力最多的要素
至关重要的“一把手”
“带队伍”是“行”，“定战略”是“知”
后记
附录
内容简介:
　　《柳问柳传志的管理三要素》这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中，作者首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素：人。通过对生动鲜明的案例的分析，梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下，以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法，实现对人才的发掘与培养的。
　　在透彻分析“以人为本”的指导思想后，作者分别从管理三要素：“建班子”“定战略”“带队伍”出发，以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBMPC等关键时刻为例，展现了联想从成立到壮大，再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。
　　《柳问柳传志的管理三要素》在系统性地阐述柳传志管理思想的同时，兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录，为读者还原了联想关键时刻，展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄，为联想30年的发展保驾护航的。
作者简介:
　　张涛，现任安踏副总裁。具有十多年上市公司跨界管理实战经验：先后任职于联想集团、万达集团、安踏集团等国内领军企业。历任品牌市场、总裁办、商业地产研究部、集团分公司等业务部门总经理、集团副总裁等职务。对联想而言，他是“曾于画面中行走，又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的八年里，作为柳传志先生的助理，经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目，在离开联想后，又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。毕业于中国人民大学，获传播学博士、经济学硕士学位。在企业战略、品牌管理、整合营销、公共关系等方面拥有丰富的实战经验和理论修炼。获评“中国最佳职业经理人”，入选“中国营销精英百人榜”。兼任中国人民大学、中国传媒大学等院校专业导师、客座教授。
目录:
前言为什么仍然是柳传志？
分娩
转折点
两个轮回的博弈
抉择：榜样的可能
转型的沼泽
文化之根和管理之源
管理：只有恒久的问题，没有终结的答案
对商业本质规律的探寻
第一部分士不可以不弘毅：柳传志管理哲学的核心
01No1：“人”的问题
在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。
“二极管”路径
“眼”与“手”的辩证法
“三心”：“人”的管理核心
“三种人”
德才兼备，视企业为生命
02“打磨”，人才培养之道
我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
“赛马机制”
从“鞋垫”演绎到“西服”
铸造文化之“模”
“把式论”与“撒土论”
03诚信，人才养成之“根”
联想用三十年的时间，打造了一个品牌，这个品牌的核心就是诚信，有了诚信这两个字，联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信，做到透明，那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难，难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧，听到问题，咱们改。但绝对不能做假，不能骗人，如果有意识地做假，有意识地骗人，那就是砸了联想控股的金字招牌，第一次可能是警告，第二次那一定就是斩立决了。
“对外以诚，对内以信”
“天条”：企业的底限
第二部分管理三要素
04是什么让柳传志拍案而起
移动互联网时代的到来，对社会整个的颠覆到最后是必然的，但是它有过程，在过程之中，给了人们调整的机会，甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己，我请别人颠覆行不行？转型很难。最好的企业，不仅是能够跟随时代潮流前进，而且能搅动时代潮流，能带动潮流，这个就得有胆略，有本事。我大概觉得，目前的联想人没有这个能力和本事。我们能够不要被时代甩出去，到真有这个本事的时候再做一把。
一堂经典的管理课
“屋顶图”：柳氏理论的核心框架
为什么管理理念对企业如此关键？
05要素一：建班子
不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行，包括我在内，都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候，你就认为这个企业真怎么样，也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候，你还真得高看他一眼，我对杨元庆还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。
“1”和“0”
建班子为什么？
好班子如何做到“1＋1＞2”
建班子的三大难题
06要素二：定战略
联想要做百年老店，我自己反思，办企业到底为什么？联想存在的意义有四点：第一以产业报国为己任；第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业，就是先不管做多大，努力去带动一批企业讲诚信；第三就是希望在多个领域内都能有自己的领先企业；最后就是在全球有一定的商业地位。
“势”的选择：
愿景：“你真心想干什么？”
“说到做到”的企业目标
路线：“造桥”还是“造船”
业务布局、组织架构和管理模式
执行是关键
07要素三：带队伍
联想成立了30年，由国内杀到国际，历经风雨，困难重重，几经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢？我觉得最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。
激励：动力的源泉
企业文化：团队之魂
管理规章制度：没有规矩、不成方圆
领军人物的培养
结语“长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系
“建班子”：耗费心力最多的要素
至关重要的“一把手”
“带队伍”是“行”，“定战略”是“知”
后记
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