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组织级项目管理标准

作者: [美] Project Management Institute(项目管理协会

出版社: 电子工业出版社

出版时间: 2019-06

版次: 1

ISBN: 9787121363153

定价: 98.00

装帧: 其他

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 100页

字数: 156千字

分类: 管理

54人买过

组织级项目管理被定义为由组织内所有职能领域中的工具所支持的人员、知识和流程的整合。该方法通过开发并将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素（如结构、文化、技术和人力资源实践）及业务流程联系起来，以支持战略目标的实现，从而进一步提升组织的绩效。虽然该标准对于寻求更好地实现其战略目标的组织都有用，但对于尚没有统一项目管理方法的组织尤为有益。 PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。作为PMI大家庭的一员，人力资源系统国际集团（HSI）为领先的企业和政府提供组织评估和基准比较服务。ProjectManagement.com 和 ProjectsAtWork.com为全球在线社区提供更多的资源、更好的工具、更大的网络和更广的视野。 PMI制定和出版的《项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的权威认证，也是世界许多500强企业的首选。

傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。目录

第1章  引论1

1.1  目标受众1

1.3.1  OPM原则4

第1章  引论1

1.1  目标受众1

1.2  概述2

1.3  OPM方法3

1.3.1  OPM原则4

1.3.2  组织结构4

1.3.3  OPM框架7

1.3.4  OPM的组织收益9

1.4  如何使用本标准9

1.5  项目组合、项目集和项目管理与OPM的关系10

1.6  组织战略12

1.6.1  OPM成熟度模型12

1.6.2  PMO和OPM13

1.6.3  企业项目管理办公室13

1.7  OPM相关方14

第2章  基本概念15

2.1  引论15

2.2  投资OPM与增加价值15

2.3  商业价值16

2.4  OPM商业论证16

2.4.1  OPM发起人17

2.4.2  价值主张17

2.4.3  收益维持17

2.4.4  OPM商业论证的要素18

2.4.5  为商业论证建立基准18

第3章  OPM框架介绍19

3.1  引论19

3.2  OPM方法论20

3.3  知识管理20

3.4  人才管理21

3.5  OPM治理22

第4章  组织中OPM框架要素25

4.1  引论25

4.2  OPM方法论25

4.2.1  建立OPM方法论28

4.2.2  裁剪和应用OPM方法论29

4.3  知识管理29

4.3.1  OPM的知识管理29

4.3.2  组织目标30

4.3.3  知识管理生命周期30

4.3.4  一流的学习环境32

4.3.5  测量知识管理的影响32

4.4  人才管理33

4.4.1  评估（正式或自我评估）33

4.4.2  能力发展计划34

4.4.3  工作角色和说明35

4.5  OPM治理36

4.5.1  治理实体38

第5章  OPM实施39

5.1  引论39

5.2  定义OPM举措39

5.3  定义角色和项目集组织40

5.3.1  OPM启动委员会42

5.3.2  OPM实施项目集发起人42

5.3.3  项目管理办公室42

5.3.4  OPM实施项目集经理43

5.3.5  OPM整合者与组织变革团队43

5.3.6  其他角色44

5.4  开发商业论证44

5.5  OPM成熟度46

5.5  定义OPM成熟度模型在举措中的角色48

5.7  流程管理50

5.8  建立OPM绩效度量指标和关键绩效指标51

5.9  OPM举措的规划考虑因素54

第6章  持续的OPM管理和监督55

6.1  引论55

6.2  确保OPM收益实现和维持55

6.3  OPM的长期监督和分析56

6.4  规划和实施方法论更新57

6.5  发布方法论更新58

附录X1  《组织级项目管理标准》的贡献者和审阅者59

X1.1  核心委员会59

X1.2  审阅团队60

X1.3  SME审阅者60

X1.4  征求意见稿审阅61

X1.5  PMI标准集成员顾问小组63

X1.6  协调机构63

X1.7  PMI制作人员64

X1.8  《组织级项目管理标准》中文版翻译者64

附录X2  OPM实施的组织考虑65

X2.1  评估现状和准备状态65

附录X3  关于实施OPM举措的推荐调查问题69

X3.1  与关键成功因素的实施相关的问题69

X3.1.1  持续领导69

X3.1.2  持续改进69

X3.1.3  组织变革管理70

X3.2  与OPM举措的一般性准备有关的问题70

X3.3  与实施核心驱动过程有关的问题71

X3.3.1  战略一致性71

X3.3.2  组织级项目管理方法论71

X3.3.3  治理72

X3.3.4  能力管理72

附录X4  如何开发一个裁剪的OPM方法论73

X4.1  引论73

X4.2  开发方法论74

X4.3  识别项目类型75

X4.4  识别输入76

X4.5  识别制约因素77

X4.6  识别资源77

X4.7  开发和记录方法论77

X4.8  生成输出78

X4.9  持续改进78

X4.10  监测关键绩效指标78

X4.11  重复每个不同类型的项目79

X4.12  总结79

X4.12.1  开发一个裁剪的项目管理方法论79

附录X5  OPM的组织驱动因素81

参考文献83

英文术语表85

中文术语表87

索引89
内容简介:
组织级项目管理被定义为由组织内所有职能领域中的工具所支持的人员、知识和流程的整合。该方法通过开发并将项目组合、项目集和项目管理的原则和实践与组织驱动因素（如结构、文化、技术和人力资源实践）及业务流程联系起来，以支持战略目标的实现，从而进一步提升组织的绩效。虽然该标准对于寻求更好地实现其战略目标的组织都有用，但对于尚没有统一项目管理方法的组织尤为有益。
作者简介:
PMI是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利会员制协会。PMI于1969年成立。通过全球宣传、合作、教育与研究，PMI为全球超过二百九十万专业人士创造价值。通过全球通用的标准、认证、资源、工具、学术研究、出版物、专业发展课程和交流机会，PMI推动专业发展、提高组织成功率，并让项目管理专业领域的发展更为成熟。作为PMI大家庭的一员，人力资源系统国际集团（HSI）为领先的企业和政府提供组织评估和基准比较服务。ProjectManagement.com 和 ProjectsAtWork.com为全球在线社区提供更多的资源、更好的工具、更大的网络和更广的视野。 PMI制定和出版的《项目管理知识体系指南（PMBOK Guide）》以十几种语言在全球发行500万册，是事实上的项目管理国际标准；PMI提供的项目管理专业人士 (PMP)资质认证是项目管理领域全球通用的权威认证，也是世界许多500强企业的首选。

傅永康：清晖项目管理资深讲师，PMP、PRINCE2、ITIL、复旦MBA、清华EMBA。PMI中国编委会副主委，PgMP考试指定教材《项目集管理标准》（第三版）、《敏捷项目管理》、《项目管理2.0》中文版译者，国际项目管理大奖评估师，YBC青年创业导师。2013年PMI（台湾）项目管理大会特邀演讲嘉宾，2013、2014、2015连续三年PMI（中国）项目管理大会特邀演讲嘉宾。国家外专局培训中心授权PgMP培训师。
目录:
目录

第1章  引论1

1.1  目标受众1

1.3.1  OPM原则4

第1章  引论1

1.1  目标受众1

1.2  概述2

1.3  OPM方法3

1.3.1  OPM原则4

1.3.2  组织结构4

1.3.3  OPM框架7

1.3.4  OPM的组织收益9

1.4  如何使用本标准9

1.5  项目组合、项目集和项目管理与OPM的关系10

1.6  组织战略12

1.6.1  OPM成熟度模型12

1.6.2  PMO和OPM13

1.6.3  企业项目管理办公室13

1.7  OPM相关方14

第2章  基本概念15

2.1  引论15

2.2  投资OPM与增加价值15

2.3  商业价值16

2.4  OPM商业论证16

2.4.1  OPM发起人17

2.4.2  价值主张17

2.4.3  收益维持17

2.4.4  OPM商业论证的要素18

2.4.5  为商业论证建立基准18

第3章  OPM框架介绍19

3.1  引论19

3.2  OPM方法论20

3.3  知识管理20

3.4  人才管理21

3.5  OPM治理22

第4章  组织中OPM框架要素25

4.1  引论25

4.2  OPM方法论25

4.2.1  建立OPM方法论28

4.2.2  裁剪和应用OPM方法论29

4.3  知识管理29

4.3.1  OPM的知识管理29

4.3.2  组织目标30

4.3.3  知识管理生命周期30

4.3.4  一流的学习环境32

4.3.5  测量知识管理的影响32

4.4  人才管理33

4.4.1  评估（正式或自我评估）33

4.4.2  能力发展计划34

4.4.3  工作角色和说明35

4.5  OPM治理36

4.5.1  治理实体38

第5章  OPM实施39

5.1  引论39

5.2  定义OPM举措39

5.3  定义角色和项目集组织40

5.3.1  OPM启动委员会42

5.3.2  OPM实施项目集发起人42

5.3.3  项目管理办公室42

5.3.4  OPM实施项目集经理43

5.3.5  OPM整合者与组织变革团队43

5.3.6  其他角色44

5.4  开发商业论证44

5.5  OPM成熟度46

5.5  定义OPM成熟度模型在举措中的角色48

5.7  流程管理50

5.8  建立OPM绩效度量指标和关键绩效指标51

5.9  OPM举措的规划考虑因素54

第6章  持续的OPM管理和监督55

6.1  引论55

6.2  确保OPM收益实现和维持55

6.3  OPM的长期监督和分析56

6.4  规划和实施方法论更新57

6.5  发布方法论更新58

附录X1  《组织级项目管理标准》的贡献者和审阅者59

X1.1  核心委员会59

X1.2  审阅团队60

X1.3  SME审阅者60

X1.4  征求意见稿审阅61

X1.5  PMI标准集成员顾问小组63

X1.6  协调机构63

X1.7  PMI制作人员64

X1.8  《组织级项目管理标准》中文版翻译者64

附录X2  OPM实施的组织考虑65

X2.1  评估现状和准备状态65

附录X3  关于实施OPM举措的推荐调查问题69

X3.1  与关键成功因素的实施相关的问题69

X3.1.1  持续领导69

X3.1.2  持续改进69

X3.1.3  组织变革管理70

X3.2  与OPM举措的一般性准备有关的问题70

X3.3  与实施核心驱动过程有关的问题71

X3.3.1  战略一致性71

X3.3.2  组织级项目管理方法论71

X3.3.3  治理72

X3.3.4  能力管理72

附录X4  如何开发一个裁剪的OPM方法论73

X4.1  引论73

X4.2  开发方法论74

X4.3  识别项目类型75

X4.4  识别输入76

X4.5  识别制约因素77

X4.6  识别资源77

X4.7  开发和记录方法论77

X4.8  生成输出78

X4.9  持续改进78

X4.10  监测关键绩效指标78

X4.11  重复每个不同类型的项目79

X4.12  总结79

X4.12.1  开发一个裁剪的项目管理方法论79

附录X5  OPM的组织驱动因素81

参考文献83

英文术语表85

中文术语表87

索引89

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