华为管理变革

作者: 吴晓波作者

出版社: 中信出版社

出版时间: 2017-10

版次: 1

ISBN: 9787508679457

定价: 56.00

装帧: 精装

开本: 其他

正文语种: 简体中文

分类: 管理

2 张插图图片

这是一部系统论述华为管理变革的专著。

四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关于华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈了部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。

华为成功的一个很重要原因是，它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，稳步向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织，使其成为所有员工的共识，进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。
吴晓波
教授，博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家“万人计划”哲学社会科学领军人才。浙江大学管理学院前院长、“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。

约翰•彼得•穆尔曼
教授，现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授（2011—2013），美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位，在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。

黄灿
教授，博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，知识产权管理研究所联席所长。

郭斌
教授，博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员，浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。
序一VII
序二恐惧是变革的最大动力XV
第一章华为管理变革：概述001
1.1引言003
1.2华为历史简介006
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点010
1.4建立和打破制度026
1.5本书的章节结构037

第二章高管团队与组织变革：
基于制度化变革视角的解读041
2.1引言043
2.2变革中的领导力044
2.2.1高管团队：变革的催化剂045
2.2.2变革循环：先僵化，后优化，再固化049
2.2.3将变革基因融入企业文化052
2.3高管团队的变革055
2.3.1领导力结构的适度分权056
2.3.2不同高层管理者之间的战略一致性063
2.4小结066
附录华为部分高管履历069
第三章华为的集成产品开发变革071
3.1IPD变革的意义073
3.2IPD系统的思想与构架082
3.2.1以客户为中心：开发什么 082
3.2.2跨部门团队：谁来开发 083
3.2.3流程和模板：怎么开发 086
3.3IPD变革的实施过程088
3.3.1来自CEO的强力支持088
3.3.2先僵化，后优化，再固化089
3.3.3较长的变革时期093
3.4小结095
第四章华为供应链管理变革097
4.1引言099
4.2第一阶段：集成供应链101
4.2.1拜师IBM，穿上美国鞋101
4.2.2识别变革前的问题103
4.2.3提出解决方案108
4.2.4结论和讨论116
4.3第二阶段：全球供应链118
4.3.1全球供应链管理的挑战118
4.3.2执行海外ERP项目120
4.3.3建立集成的全球供应网络123
4.3.4定制化当地供应链活动125
4.3.5结论和讨论128
4.4小结130
第五章华为财经管理变革133
5.1引言135
5.2第一次财经管理变革：“四个统一”138
5.3集成财经服务变革的背景142
5.3.1电信行业的发展142
5.3.2运营风险143
5.3.3财务效率145
5.4第二次财经管理变革：集成财经服务变革146
5.4.1IDSⅠ（2007—2010）147
5.4.2IDSⅡ（2010—2013）152
5.5集成财经服务变革的推行154
5.6集成财经服务变革的效果157
5.7华为的财务管理158
5.7.1融资159
5.7.2投资160
5.7.3并购161
5.8小结163
第六章华为的人力资源体系变革165
6.1引言167
6.2第一阶段：人事管理（1987—1991）168
6.3第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997）169
6.4第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005）173
6.5第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010）182
6.6第五阶段：员工赋能管理（2010—2016）186
6.7小结190
第七章华为研发管理变革193
7.1引言195
7.2变革管理的过程分析框架196
7.31991年前：研发管理变革的背景200
7.3.1代理起家200
7.3.2绝处逢生201
7.41991—1994：建立非正式的研发管理系统203
7.4.1识别变革需求：混乱的“游击队式”研发203
7.4.2发起变革：研发与制造分家205
7.4.3基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进207
7.51995—1998：建立正式的研发管理系统209
7.5.1识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发209
7.5.2发起变革：组织架构与流程化的同步更新211
7.5.3基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化216
7.61999—2004：IPD变革221
7.6.1识别变革需求：快速扩张的危机221
7.6.2发起变革：始于“特区”试验223
7.6.3基于反馈进行调整：从怀疑到认可226
7.6.4让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进227
7.72005年至今：建立全球领导力229
7.7.1各地研发机构整合全球资源229
7.7.2“诺亚方舟”拥抱未来挑战231
7.8小结232
第八章华为的国际化之旅237
8.1引言239
8.2第一阶段：克服外来者劣势243
8.2.1把赢得价值敏感型客户作为第一步244
8.2.2在目标顾客群体中提升产品形象246
8.2.3为客户提供附加价值248
8.2.4像当地企业那样思考和行动250
8.3第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以
取得协同效应252
8.3.1利用全球资源来实现协同252
8.3.2有时候“慢”即是“快”254
8.3.3平衡效率与响应速度的要求255
8.3.4在文化多样性中构建组织一致性260
8.3.5积极管理公共形象261
8.4第三阶段：战略思维的转变—从追随者到产业领导者263
8.4.1遵循共生哲学263
8.4.2动态调整市场进入战略266
8.4.3更加开放和包容的管理理念268
8.5小结269
附录A华为1987—2016年的员工数和销售
收入明细275
附录B本书写作过程中的相关访谈明细277
附录C《华为公司基本法》（华为，1998）279
参考文献307
内容简介:
这是一部系统论述华为管理变革的专著。

四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关于华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈了部分华为前高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。

华为成功的一个很重要原因是，它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，稳步向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织，使其成为所有员工的共识，进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。
作者简介:

吴晓波
教授，博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家“万人计划”哲学社会科学领军人才。浙江大学管理学院前院长、“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。

约翰•彼得•穆尔曼
教授，现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授（2011—2013），美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位，在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。

黄灿
教授，博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，知识产权管理研究所联席所长。

郭斌
教授，博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员，浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。
目录:

序一VII
序二恐惧是变革的最大动力XV
第一章华为管理变革：概述001
1.1引言003
1.2华为历史简介006
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点010
1.4建立和打破制度026
1.5本书的章节结构037

第二章高管团队与组织变革：
基于制度化变革视角的解读041
2.1引言043
2.2变革中的领导力044
2.2.1高管团队：变革的催化剂045
2.2.2变革循环：先僵化，后优化，再固化049
2.2.3将变革基因融入企业文化052
2.3高管团队的变革055
2.3.1领导力结构的适度分权056
2.3.2不同高层管理者之间的战略一致性063
2.4小结066
附录华为部分高管履历069
第三章华为的集成产品开发变革071
3.1IPD变革的意义073
3.2IPD系统的思想与构架082
3.2.1以客户为中心：开发什么 082
3.2.2跨部门团队：谁来开发 083
3.2.3流程和模板：怎么开发 086
3.3IPD变革的实施过程088
3.3.1来自CEO的强力支持088
3.3.2先僵化，后优化，再固化089
3.3.3较长的变革时期093
3.4小结095
第四章华为供应链管理变革097
4.1引言099
4.2第一阶段：集成供应链101
4.2.1拜师IBM，穿上美国鞋101
4.2.2识别变革前的问题103
4.2.3提出解决方案108
4.2.4结论和讨论116
4.3第二阶段：全球供应链118
4.3.1全球供应链管理的挑战118
4.3.2执行海外ERP项目120
4.3.3建立集成的全球供应网络123
4.3.4定制化当地供应链活动125
4.3.5结论和讨论128
4.4小结130
第五章华为财经管理变革133
5.1引言135
5.2第一次财经管理变革：“四个统一”138
5.3集成财经服务变革的背景142
5.3.1电信行业的发展142
5.3.2运营风险143
5.3.3财务效率145
5.4第二次财经管理变革：集成财经服务变革146
5.4.1IDSⅠ（2007—2010）147
5.4.2IDSⅡ（2010—2013）152
5.5集成财经服务变革的推行154
5.6集成财经服务变革的效果157
5.7华为的财务管理158
5.7.1融资159
5.7.2投资160
5.7.3并购161
5.8小结163
第六章华为的人力资源体系变革165
6.1引言167
6.2第一阶段：人事管理（1987—1991）168
6.3第二阶段：人力资源管理的开端（1992—1997）169
6.4第三阶段：战略性人力资源管理（1997—2005）173
6.5第四阶段：国际化人力资源管理（2006—2010）182
6.6第五阶段：员工赋能管理（2010—2016）186
6.7小结190
第七章华为研发管理变革193
7.1引言195
7.2变革管理的过程分析框架196
7.31991年前：研发管理变革的背景200
7.3.1代理起家200
7.3.2绝处逢生201
7.41991—1994：建立非正式的研发管理系统203
7.4.1识别变革需求：混乱的“游击队式”研发203
7.4.2发起变革：研发与制造分家205
7.4.3基于反馈进行调整：数字机组推动的管理方式改进207
7.51995—1998：建立正式的研发管理系统209
7.5.1识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发209
7.5.2发起变革：组织架构与流程化的同步更新211
7.5.3基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化216
7.61999—2004：IPD变革221
7.6.1识别变革需求：快速扩张的危机221
7.6.2发起变革：始于“特区”试验223
7.6.3基于反馈进行调整：从怀疑到认可226
7.6.4让变革融入管理体系：充分授权、稳步推进227
7.72005年至今：建立全球领导力229
7.7.1各地研发机构整合全球资源229
7.7.2“诺亚方舟”拥抱未来挑战231
7.8小结232
第八章华为的国际化之旅237
8.1引言239
8.2第一阶段：克服外来者劣势243
8.2.1把赢得价值敏感型客户作为第一步244
8.2.2在目标顾客群体中提升产品形象246
8.2.3为客户提供附加价值248
8.2.4像当地企业那样思考和行动250
8.3第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以
取得协同效应252
8.3.1利用全球资源来实现协同252
8.3.2有时候“慢”即是“快”254
8.3.3平衡效率与响应速度的要求255
8.3.4在文化多样性中构建组织一致性260
8.3.5积极管理公共形象261
8.4第三阶段：战略思维的转变—从追随者到产业领导者263
8.4.1遵循共生哲学263
8.4.2动态调整市场进入战略266
8.4.3更加开放和包容的管理理念268
8.5小结269
附录A华为1987—2016年的员工数和销售
收入明细275
附录B本书写作过程中的相关访谈明细277
附录C《华为公司基本法》（华为，1998）279
参考文献307

查看详情

华为管理变革

内容简介:

作者简介:

目录: