断层地带：如何创造和管理股东价值

作者: [美] 杰弗里·摩尔（Geoffrey A.moore）著 , 季晓楠译 , 凌炜译

出版社: 机械工业出版社

出版时间: 2009-01

版次: 1

ISBN: 9787111253181

定价: 33.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 222页

正文语种: 简体中文

丛书: 杰弗里·摩尔创新管理系列

分类: 管理

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　　从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。断层地带：经济中的危险境地，在这里勇敢的创新者给市场带来了惨烈的竞争，撕杀得天昏地暗。每家公司都处在这样的环境中，但是没有一个管理者能够控制它。　　杰弗里·摩尔，高科技营销魔法之父。他创立的关于技术产品生命周期的定律．被称为“新摩尔定律”。摩尔是鸿沟咨询公司创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖的私人顾问，帮助高科技公司化解企业战略和经营方针上的危机．惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。摩尔的研究以公司盈利的关键“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。他的著作是哈佛、斯坦福等许多著名商学院的必读书。译者序
前言
第一部分　投资者的观点
第1章　理解股东权益4
1.1　股东权益的形象化7
1.2　创造股东权益9
1.3　行业能量与公司能量12
1.4　公司能量的损失15
1.5　股票价格向下调整会非常剧烈17
1.6　市值蒸发的疑惑19

第2章　核心业务与辅助性工作22
2.1　核心与辅助性工作：投资者的观点22
2.2　爬上下降中的电梯25
2.3　外发辅助工作，专注核心业务27
2.4　科斯的交易成本理论29
2.5　剥离辅助的而非核心的业务31
2.6　关键性任务与支持性过程33
2.7　关键的辅助性工作34
2.8　只是重构流程吗36
2.9　寻找可以撬动地球的杠杆40

第二部分　股东权益管理
第3章　股东权益的线性管理46
3.1　股东权益的销售管理46
3.2　股东权益的营销管理49
3.3　专业服务组织的股东权益管理52
3.4　股东权益的研发管理54
3.5　股东权益的运营管理56
3.6　股东权益的金融管理57
3.7　股东权益的投资者关系管理61
3.8　股东权益管理的总结64

第三部分　竞争优势
第4章　竞争优势层级69
4.1　产品优势70
4.2　客户优势71
4.3　产业优势73
4.4　品类优势76
4.5　小结78

第5章　四个估值准则79
5.1　优化运作81
5.2　客户亲和力82
5.3　产品领导力84
5.4　突破性创新86
5.5　小结88

第6章　竞争优势图89
6.1　优化运作策略90
6.2　客户亲和力策略93
6.3　产品领导地位策略95
6.4　突破性创新策略98
6.5　利用竞争优势图100
6.6　受管制产业102
6.7　小结104

第四部分　断层地带
第7章　技术生命周期110
我们将去向何处114

第8章　第一阶段：早期市场116
8.1　价值链策略116
8.2　竞争优势策略118
8.3　股票价格启示121

第9章　第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道124
9.1　价值链策略125
9.2　竞争优势策略127
9.3　股票价格启示131

第10章　第三阶段：风暴时期134
10.1　价值链策略134
10.2　竞争优势策略137
10.3　股票价格启示140

第11章　第四阶段：主街144
11.1　价值链策略144
11.2　竞争优势策略146
11.3　股票价格启示149
11.4　断层地带的含义150

第五部分　战略重整
第12章　对基础的研究分析155
12.1　研发156
12.2　营运158
12.3　专业服务159
12.4　销售161
12.5　财务163
12.6　最终结果：再次陷入鸿沟之中164
12.7　地震168

第13章　重整直线职能170
13.1　研发的重整170
13.2　营运的重整172
13.3　专业服务的重整173
13.4　销售部门的重整175
13.5　财务部门的重整176
13.6　小结177

第14章　重新跨越鸿沟178
14.1　使公司董事会集中力量于真正的挑战178
14.2　组建一支甘于奉献的跨越鸿沟团队181
14.3　瓦解徘徊的抵抗力量184
14.4　不要仅击倒了一个瓶就停下来185
14.5　小结186

第六部分　缔造永恒
第15章　塑造公司文化192
15.1　四种基本文化192
15.2　竞争文化195
15.3　控制文化196
15.4　合作文化198
15.5　培育文化200
15.6　小结203

第16章　为股东盈利的管理文化204
16.1　选择一种公司文化205
16.2　宣扬一种文化207
16.3　发展一种文化：融合、平衡与完满208
16.4　合并与并购：在文化崩溃时210
16.5　文化老化：当文化语境取代核心领导时212
16.6　风险时的培育文化212
16.7　风险时的竞争文化213
16.8　风险时的控制文化214
16.9　风险时的合作文化215
16.10　以文化收尾216
后记　淡化文化语境，强化领导核心217
内容简介:
　　从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。断层地带：经济中的危险境地，在这里勇敢的创新者给市场带来了惨烈的竞争，撕杀得天昏地暗。每家公司都处在这样的环境中，但是没有一个管理者能够控制它。
作者简介:
　　杰弗里·摩尔，高科技营销魔法之父。他创立的关于技术产品生命周期的定律．被称为“新摩尔定律”。摩尔是鸿沟咨询公司创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖的私人顾问，帮助高科技公司化解企业战略和经营方针上的危机．惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。摩尔的研究以公司盈利的关键“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。他的著作是哈佛、斯坦福等许多著名商学院的必读书。
目录:
译者序
前言
第一部分　投资者的观点
第1章　理解股东权益4
1.1　股东权益的形象化7
1.2　创造股东权益9
1.3　行业能量与公司能量12
1.4　公司能量的损失15
1.5　股票价格向下调整会非常剧烈17
1.6　市值蒸发的疑惑19

第2章　核心业务与辅助性工作22
2.1　核心与辅助性工作：投资者的观点22
2.2　爬上下降中的电梯25
2.3　外发辅助工作，专注核心业务27
2.4　科斯的交易成本理论29
2.5　剥离辅助的而非核心的业务31
2.6　关键性任务与支持性过程33
2.7　关键的辅助性工作34
2.8　只是重构流程吗36
2.9　寻找可以撬动地球的杠杆40

第二部分　股东权益管理
第3章　股东权益的线性管理46
3.1　股东权益的销售管理46
3.2　股东权益的营销管理49
3.3　专业服务组织的股东权益管理52
3.4　股东权益的研发管理54
3.5　股东权益的运营管理56
3.6　股东权益的金融管理57
3.7　股东权益的投资者关系管理61
3.8　股东权益管理的总结64

第三部分　竞争优势
第4章　竞争优势层级69
4.1　产品优势70
4.2　客户优势71
4.3　产业优势73
4.4　品类优势76
4.5　小结78

第5章　四个估值准则79
5.1　优化运作81
5.2　客户亲和力82
5.3　产品领导力84
5.4　突破性创新86
5.5　小结88

第6章　竞争优势图89
6.1　优化运作策略90
6.2　客户亲和力策略93
6.3　产品领导地位策略95
6.4　突破性创新策略98
6.5　利用竞争优势图100
6.6　受管制产业102
6.7　小结104

第四部分　断层地带
第7章　技术生命周期110
我们将去向何处114

第8章　第一阶段：早期市场116
8.1　价值链策略116
8.2　竞争优势策略118
8.3　股票价格启示121

第9章　第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道124
9.1　价值链策略125
9.2　竞争优势策略127
9.3　股票价格启示131

第10章　第三阶段：风暴时期134
10.1　价值链策略134
10.2　竞争优势策略137
10.3　股票价格启示140

第11章　第四阶段：主街144
11.1　价值链策略144
11.2　竞争优势策略146
11.3　股票价格启示149
11.4　断层地带的含义150

第五部分　战略重整
第12章　对基础的研究分析155
12.1　研发156
12.2　营运158
12.3　专业服务159
12.4　销售161
12.5　财务163
12.6　最终结果：再次陷入鸿沟之中164
12.7　地震168

第13章　重整直线职能170
13.1　研发的重整170
13.2　营运的重整172
13.3　专业服务的重整173
13.4　销售部门的重整175
13.5　财务部门的重整176
13.6　小结177

第14章　重新跨越鸿沟178
14.1　使公司董事会集中力量于真正的挑战178
14.2　组建一支甘于奉献的跨越鸿沟团队181
14.3　瓦解徘徊的抵抗力量184
14.4　不要仅击倒了一个瓶就停下来185
14.5　小结186

第六部分　缔造永恒
第15章　塑造公司文化192
15.1　四种基本文化192
15.2　竞争文化195
15.3　控制文化196
15.4　合作文化198
15.5　培育文化200
15.6　小结203

第16章　为股东盈利的管理文化204
16.1　选择一种公司文化205
16.2　宣扬一种文化207
16.3　发展一种文化：融合、平衡与完满208
16.4　合并与并购：在文化崩溃时210
16.5　文化老化：当文化语境取代核心领导时212
16.6　风险时的培育文化212
16.7　风险时的竞争文化213
16.8　风险时的控制文化214
16.9　风险时的合作文化215
16.10　以文化收尾216
后记　淡化文化语境，强化领导核心217

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