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执行：如何完成任务的学问

执行：如何完成任务的学问
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作者: [美] 著 , 译
出版社: 机械工业出版社
2016-08
版次: 1
ISBN: 9787111544951
定价: 49.00
装帧: 精装
开本: 32开
纸张: 胶版纸
页数: 292页
字数: 252千字
原版书名: Execution: The Discipline of Getting Things Done
丛书: 拉姆·查兰管理经典
分类: 管理
2 张插图图片
617人买过
  • ?过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
    企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
    本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
    “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
    执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
    执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 　　拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991～1999年担任联信公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司；2001年他再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁。
    　　博西迪因把联信公司改造为全球受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。
    　　博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他在通用电气公司从事过管理和财务工作。他曾先后担任通用电气信贷公司（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979～1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981～1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984～1991年7月）等职位。
    　　拉姆·查兰拉姆·查兰（Ram Charan）是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级主管提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO说》、《有效的董事会》、《高管路径》《所有行业都是增长型行业》?（合著）、《领导梯队》（合著）等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院。
    目录 执行的定义
    中文版序
    作者简介
    专文推介一（柳传志）
    专文推介二（宋振宁）
    专文推介三（徐　中）
    导言
    第一部分　为什么需要执行
    第1章　执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
    强调执行的时代已经来临 // 009
    为什么会出现执行不力 // 022
    第2章　执行成功与失败的案例 // 026
    CEO乔的烦恼 // 027
    施乐公司的执行不力 // 030
    朗讯的执行失控 // 032
    EDS的执行成功 // 036
    第二部分　执行的三大基石
    第3章　基石一：领导者的七项基本行为 // 046
    全面深入了解企业和员工 // 047
    实事求是 // 056
    设定明确的目标并排出优先顺序 // 059
    持续跟进，直至达成目标 // 061
    赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063
    通过教练辅导提高下属能力 // 064
    了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068
    第4章　基石二：建立文化变革的框架 // 076
    行动导向的文化 // 080
    奖励与业绩挂钩 // 083
    执行的软件部分：良好的互动沟通机制 // 088
    积极、坦诚和开放的对话 // 094
    领导者以身作则，率先垂范 // 098
    第5章　基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
    企业不能知人善任的原因 // 105
    企业究竟需要什么样的人才 // 111
    如何做到知人善任 // 122
    人员评估应基于事实而非臆想 // 124
    第三部分　执行的三个核心流程
    第6章　人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
    基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141
    基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143
    霍尼韦尔的人才评估 // 150
    基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156
    基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159
    坦诚的对话至关重要 // 165
    第7章　战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
    战略实施方式的重要性 // 173
    完整战略规划的结构 // 176
    制订战略计划 // 178
    制订战略计划中的注意事项 // 181
    第8章　如何进行战略评估 // 200
    提出合理的问题 // 202
    持续跟进，直至达成目标 // 213
    第9章　运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
    如何三天内制定一份预算报告 // 224
    各项业务同步协调至关重要 // 226
    合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228
    制订运营实施计划 // 236
    权衡取舍的艺术 // 240
    运营实施流程产生的主要成果 // 242
    评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245
    让业绩目标落到实处 // 251
    结语　致新领导的信 // 257 
  • 内容简介:
    ?过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
    企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
    本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
    “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
    执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
    执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
  • 作者简介:
    　　拉里·博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991～1999年担任联信公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司；2001年他再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁。
    　　博西迪因把联信公司改造为全球受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。
    　　博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他在通用电气公司从事过管理和财务工作。他曾先后担任通用电气信贷公司（也就是现在的通用电气资本公司）的首席运营官（1979～1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981～1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984～1991年7月）等职位。
    　　拉姆·查兰拉姆·查兰（Ram Charan）是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级主管提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO说》、《有效的董事会》、《高管路径》《所有行业都是增长型行业》?（合著）、《领导梯队》（合著）等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富》杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院。
  • 目录:
    目录 执行的定义
    中文版序
    作者简介
    专文推介一（柳传志）
    专文推介二（宋振宁）
    专文推介三（徐　中）
    导言
    第一部分　为什么需要执行
    第1章　执行是目标与结果之间的桥梁 // 002
    强调执行的时代已经来临 // 009
    为什么会出现执行不力 // 022
    第2章　执行成功与失败的案例 // 026
    CEO乔的烦恼 // 027
    施乐公司的执行不力 // 030
    朗讯的执行失控 // 032
    EDS的执行成功 // 036
    第二部分　执行的三大基石
    第3章　基石一：领导者的七项基本行为 // 046
    全面深入了解企业和员工 // 047
    实事求是 // 056
    设定明确的目标并排出优先顺序 // 059
    持续跟进，直至达成目标 // 061
    赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063
    通过教练辅导提高下属能力 // 064
    了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068
    第4章　基石二：建立文化变革的框架 // 076
    行动导向的文化 // 080
    奖励与业绩挂钩 // 083
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    积极、坦诚和开放的对话 // 094
    领导者以身作则，率先垂范 // 098
    第5章　基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102
    企业不能知人善任的原因 // 105
    企业究竟需要什么样的人才 // 111
    如何做到知人善任 // 122
    人员评估应基于事实而非臆想 // 124
    第三部分　执行的三个核心流程
    第6章　人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134
    基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141
    基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143
    霍尼韦尔的人才评估 // 150
    基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156
    基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159
    坦诚的对话至关重要 // 165
    第7章　战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172
    战略实施方式的重要性 // 173
    完整战略规划的结构 // 176
    制订战略计划 // 178
    制订战略计划中的注意事项 // 181
    第8章　如何进行战略评估 // 200
    提出合理的问题 // 202
    持续跟进，直至达成目标 // 213
    第9章　运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218
    如何三天内制定一份预算报告 // 224
    各项业务同步协调至关重要 // 226
    合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228
    制订运营实施计划 // 236
    权衡取舍的艺术 // 240
    运营实施流程产生的主要成果 // 242
    评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245
    让业绩目标落到实处 // 251
    结语　致新领导的信 // 257 
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