公司大了怎么管从靠英雄到靠组织

作者: 金国华著

出版社: 中华工商联合出版社

出版时间: 2015-02

版次: 1

ISBN: 9787515811956

定价: 58.00

装帧: 平装

开本: 16开

纸张: 胶版纸

页数: 209页

字数: 200千字

丛书: 博瑞森管理图书

分类: 管理

53人买过

　　很多成长型企业发展到一定规模，都会遇到一些共性的问题，比如：
　　增速下降，费用居高不下，甚至利润开始下降
　　粗犷式发展无法满足发展需要，急需要管理精细化
　　企业的发展阶段，需要管理上从"游击队"到"正规军"转变
　　前一个阶段基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力
　　组织活力不足，协同越来越难
　　需要从兄弟文化到职业文化转变
　　其实，这些企业面临的问题，与这类企业所处的发展阶段有关。这个阶段正是企业发展的青春期阶段。如何认识并解决这些问题，是很多快速成长型企业老板困惑之处。此书就是以此为突破口，通过案例实录的形式，来一步步解开这些谜团。
　　金国华，国内实战派流程管理专家，目前就职于国内领先的“管理+IT”咨询机构——AMT咨询，主要研究领域为战略管理、流程管理与变革管理，为中国移动、中国电信、宝钢、广发银行、华润水泥、长安汽车、北京地铁、湖南中烟、泸州老窖、越秀集团、欣贺股份、菲尼克斯等众多企业提供管理咨询或培训服务。其他著作：《跟我们做流程管理》《图说流程管理》
第一章成长型企业的烦恼
1.企业家的烦心事
2.来自一线的声音
战略与执行
组织与授权
标准与流程
人力资源与组织机制
IT支撑
会议现场
3.成长型企业的特点
企业的发展阶段
成长型企业与成熟型企业的特性对比
成长型企业通常会面临的问题
第二章启动变革：行动总动员
4.变革的切入点在哪里
5.企业要"临危思亡"
6.启动变革
7.如何进行变革融冰
第三章战略梳理：制订清晰共识的目标
8.全体员工都要有战略意识
9.召开战略研讨会
10.战略制订VS战略执行
观点一：战略制订更重要
观点二：战略执行更重要
第四章经营计划：承接战略的行动路径
11.从战略到经营计划
12."两下两上"做经营计划
现象一：没时间做
现象二：安排人直接搞定
13.经营计划质询会
第五章高绩效文化：打造责任和利益共同体
14.重塑绩效体系
问题一：考核指标无法对接战略
问题二：一些重要的经营要素被忽略了
问题三：绩效体系设计导向不科学
问题四：绩效文化执行不严格
问题五：公司目标与部门目标割裂
问题六：无法体现公平性
问题七：奖罚力度不足
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是"大锅饭"
15.划小核算单元
16.塑造高绩效文化
17.薪酬与绩效改革
薪酬结构的调整
薪酬结构比例
考核指标的设计
达成共识
第六章运营计划：经营计划层层分解执行
18.经营计划仅仅是开始
19.计划复盘
20.绩效"地震"怎么办
21.从经营计划到运营计划
第七章人才变革：激发组织活力
22.人才变革是根本
23.激活用人机制
24.疏通多职业发展通道
任重道远，在奔跑中蜕变
后记
致谢
附录1AMT咨询的《企业战略落地能力自测表》
本问卷的结构
填写说明
有关测评分析
附录2成长型企业年度经营计划模板
附录3成长型企业运营计划一表通模板
附录4成长型企业经营分析报告模板
内容简介:
　　很多成长型企业发展到一定规模，都会遇到一些共性的问题，比如：
　　增速下降，费用居高不下，甚至利润开始下降
　　粗犷式发展无法满足发展需要，急需要管理精细化
　　企业的发展阶段，需要管理上从"游击队"到"正规军"转变
　　前一个阶段基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力
　　组织活力不足，协同越来越难
　　需要从兄弟文化到职业文化转变
　　其实，这些企业面临的问题，与这类企业所处的发展阶段有关。这个阶段正是企业发展的青春期阶段。如何认识并解决这些问题，是很多快速成长型企业老板困惑之处。此书就是以此为突破口，通过案例实录的形式，来一步步解开这些谜团。
作者简介:
　　金国华，国内实战派流程管理专家，目前就职于国内领先的“管理+IT”咨询机构——AMT咨询，主要研究领域为战略管理、流程管理与变革管理，为中国移动、中国电信、宝钢、广发银行、华润水泥、长安汽车、北京地铁、湖南中烟、泸州老窖、越秀集团、欣贺股份、菲尼克斯等众多企业提供管理咨询或培训服务。其他著作：《跟我们做流程管理》《图说流程管理》
目录:
第一章成长型企业的烦恼
1.企业家的烦心事
2.来自一线的声音
战略与执行
组织与授权
标准与流程
人力资源与组织机制
IT支撑
会议现场
3.成长型企业的特点
企业的发展阶段
成长型企业与成熟型企业的特性对比
成长型企业通常会面临的问题
第二章启动变革：行动总动员
4.变革的切入点在哪里
5.企业要"临危思亡"
6.启动变革
7.如何进行变革融冰
第三章战略梳理：制订清晰共识的目标
8.全体员工都要有战略意识
9.召开战略研讨会
10.战略制订VS战略执行
观点一：战略制订更重要
观点二：战略执行更重要
第四章经营计划：承接战略的行动路径
11.从战略到经营计划
12."两下两上"做经营计划
现象一：没时间做
现象二：安排人直接搞定
13.经营计划质询会
第五章高绩效文化：打造责任和利益共同体
14.重塑绩效体系
问题一：考核指标无法对接战略
问题二：一些重要的经营要素被忽略了
问题三：绩效体系设计导向不科学
问题四：绩效文化执行不严格
问题五：公司目标与部门目标割裂
问题六：无法体现公平性
问题七：奖罚力度不足
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是"大锅饭"
15.划小核算单元
16.塑造高绩效文化
17.薪酬与绩效改革
薪酬结构的调整
薪酬结构比例
考核指标的设计
达成共识
第六章运营计划：经营计划层层分解执行
18.经营计划仅仅是开始
19.计划复盘
20.绩效"地震"怎么办
21.从经营计划到运营计划
第七章人才变革：激发组织活力
22.人才变革是根本
23.激活用人机制
24.疏通多职业发展通道
任重道远，在奔跑中蜕变
后记
致谢
附录1AMT咨询的《企业战略落地能力自测表》
本问卷的结构
填写说明
有关测评分析
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附录3成长型企业运营计划一表通模板
附录4成长型企业经营分析报告模板

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