好员工才难管
出版时间:
2015-05
版次:
1
ISBN:
9787301254325
定价:
35.00
装帧:
平装
开本:
16开
纸张:
胶版纸
页数:
160页
字数:
100千字
3人买过
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《好员工才难管》直戳管理者痛点,通过11个真实案例,一针见血地讲述了管理者与好员工在工作中发生的各种问题和摩擦,辅以独特且富有洞见的分析,全面细致地展示了管理者与好员工的多重关系模式。
无论你是公司高层管理者、中层管理者,还是基层管理者,都可以从本书案例中看到自己的影子。作者希望通过这些案例,引导作为管理者的你思考以前可能从未意识到的好员工的问题,协助你深度了解好员工的做事方式,在面对好员工时知道什么时候该严肃、什么时候该温和、什么时候该给予批评或鼓励,让你更自在、自信地运用管理技巧,成为最好的管理者。 陈珺安,美国奥克拉荷马大学企管硕士,现为私立大学企管系专任讲师。台湾数十家知名企业讲师,包括:统一超商、亚历山大企业集团、保诚人寿、国泰人寿、日盛证券、汇丰证券、汇丰汽车集团、特力屋等。作品包括《别拖延了,讨厌的工作就这样做》《新主管,坐稳前必须知道的10件事》。 序 好主管其实没有那么难当
一 职场环境各不同,主管要像变色龙
主管必须像变色龙,你需要依场合变换不同的颜色,随着不同场合更换面具,但这并不说明你是个伪君子。其实变换的每一面都是你,你只是为了对应处理问题时应有的态度,而改变自己的个性而已。
二 实事求是展未来,主管说话要诚实
很少人会喜欢“没有发展性的工作”,但我们也不能否认,不论在哪一家公司,都可能存在这样的工作。当你雇用任何人或慰留员工的时候,必须诚实地向对方说明工作的发展情况,千万别以“因人而定”“工作可以无限发挥”这类的借口敷衍对方。
三 选择、训练和领导,管理基石不动摇
马隆似乎遇到了十分棘手的问题。他各个部门的手下在工作上都出了纰漏。他应该开除他们,然后另外招聘新人吗?
如果你是马隆的上司,你是否会跟马隆建议—裁掉他们,重新找人?或者,你会直接开除马隆?
四 新任主管有原则,强硬之后显温和
比利当初是高层设定的业务部经理人选之一,但因为他说话刻薄,高层担心他会因此而树敌,所以最后决定擢升哈登。
在哈登召开的第一次销售会议上,所有人都注意到,他刻意冷落比利,而比利则企图破坏这次的会议。大家都嗅到了一股火药味——比利和哈登即将爆发一场冲突。每个人都等着看哈登会如何应付比利的挑衅。
五 理解“老鸟”心中想,年轻主管勇担当
戴维是年轻的主管,他一直生怕会遇到自己带不动资深员工的问题。幸运的是,此前他都能用机智及权威化解这类问题。
直到有一天,他与为公司服务 30 年的罗德出现了很严重的分歧,而且已严重到可能危及公司整个流程体系。于是戴维忍不住告诉罗德,他才是服务部经理。
六 主管应为指挥者,主控大局不懦弱
马克需要掌握权力才能带领、训诫下属,但他又无法带动、训诫高修。马克在高修面前失去了权力,可见,高修才是那有权力且重要的人。高修知道自己有多厉害,对部门里甚至整个公司的价值有多高,任何像高修一样厉害的业务员都会有这种感觉。如果马克和高修要进行一场权力比赛的话,知道内情的人都会把赌注压在高修身上。
七 激励员工有诀窍,引导下属步正途
没有外出为公司冲业绩,这可能才是比尔真正做错的地方。至于“里程数”的问题,老实说,员工贪公司一些小便宜、窃用一些私人费用,这种情况不是很常见吗?有些业务员会假借出差、拜访客户的借口出外旅行,这不也是众所皆知的事情吗?
八 调查数据全面掌,主管方可列罪状
“他们都认为你是个‘完美先生’。问题是,我要的是勇于开拓的业务员,而不是‘完美先生’。康纳,你的确有优点,但是你没主见,你很害怕拜访客户,一个业务员如果害怕拜访陌生人,就称不上是业务员,所以我想你并不适合这份工作。”
九 确认能力及动机,再委重任给员工
苏菲在宝琳的手下工作已经 5 年,她称不上是个厉害角色,但的确是个努力又有竞争性的下属,最近,宝琳把她升职为部门主任。坐上主任位子没多久,苏菲便开始后悔了,因为她
指挥不动几名手下。为了这件事,宝琳几次约谈她,她每次都保证一切都没有问题,但其实她是把小组的大部分工作带回家独自完成。
十 人情薄凉“新时代”,忠诚员工何处来
泰瑞是你最优秀的员工。你在 5 年前亲自录取、训练他,还一路提拔他。他受到高层赞赏,也是你更上一层楼的最大幕后力量。某天,他对你说他会跳槽到竞争对手那里。他说 :“格利企业提供我非常好的条件,我的未来就在那里。”
泰瑞离开办公室后,你可能会感慨 :“这个年头,难道员工的忠诚都已经不存在了吗?”
十一 如果是你雇用他,就得亲自开除他
高曼,当他被录取到那个不适合他的位子时,他只有29岁。因为主管的仁心,他被留了4年。4年过去,但他却没有比4年前做到更好,而是一直停步不前。现在,他已经33岁了,很难与二十几岁的年轻小伙子竞争。
主管当初那样对待高曼,真的是仁慈吗?
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内容简介:
《好员工才难管》直戳管理者痛点,通过11个真实案例,一针见血地讲述了管理者与好员工在工作中发生的各种问题和摩擦,辅以独特且富有洞见的分析,全面细致地展示了管理者与好员工的多重关系模式。
无论你是公司高层管理者、中层管理者,还是基层管理者,都可以从本书案例中看到自己的影子。作者希望通过这些案例,引导作为管理者的你思考以前可能从未意识到的好员工的问题,协助你深度了解好员工的做事方式,在面对好员工时知道什么时候该严肃、什么时候该温和、什么时候该给予批评或鼓励,让你更自在、自信地运用管理技巧,成为最好的管理者。
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作者简介:
陈珺安,美国奥克拉荷马大学企管硕士,现为私立大学企管系专任讲师。台湾数十家知名企业讲师,包括:统一超商、亚历山大企业集团、保诚人寿、国泰人寿、日盛证券、汇丰证券、汇丰汽车集团、特力屋等。作品包括《别拖延了,讨厌的工作就这样做》《新主管,坐稳前必须知道的10件事》。
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目录:
序 好主管其实没有那么难当
一 职场环境各不同,主管要像变色龙
主管必须像变色龙,你需要依场合变换不同的颜色,随着不同场合更换面具,但这并不说明你是个伪君子。其实变换的每一面都是你,你只是为了对应处理问题时应有的态度,而改变自己的个性而已。
二 实事求是展未来,主管说话要诚实
很少人会喜欢“没有发展性的工作”,但我们也不能否认,不论在哪一家公司,都可能存在这样的工作。当你雇用任何人或慰留员工的时候,必须诚实地向对方说明工作的发展情况,千万别以“因人而定”“工作可以无限发挥”这类的借口敷衍对方。
三 选择、训练和领导,管理基石不动摇
马隆似乎遇到了十分棘手的问题。他各个部门的手下在工作上都出了纰漏。他应该开除他们,然后另外招聘新人吗?
如果你是马隆的上司,你是否会跟马隆建议—裁掉他们,重新找人?或者,你会直接开除马隆?
四 新任主管有原则,强硬之后显温和
比利当初是高层设定的业务部经理人选之一,但因为他说话刻薄,高层担心他会因此而树敌,所以最后决定擢升哈登。
在哈登召开的第一次销售会议上,所有人都注意到,他刻意冷落比利,而比利则企图破坏这次的会议。大家都嗅到了一股火药味——比利和哈登即将爆发一场冲突。每个人都等着看哈登会如何应付比利的挑衅。
五 理解“老鸟”心中想,年轻主管勇担当
戴维是年轻的主管,他一直生怕会遇到自己带不动资深员工的问题。幸运的是,此前他都能用机智及权威化解这类问题。
直到有一天,他与为公司服务 30 年的罗德出现了很严重的分歧,而且已严重到可能危及公司整个流程体系。于是戴维忍不住告诉罗德,他才是服务部经理。
六 主管应为指挥者,主控大局不懦弱
马克需要掌握权力才能带领、训诫下属,但他又无法带动、训诫高修。马克在高修面前失去了权力,可见,高修才是那有权力且重要的人。高修知道自己有多厉害,对部门里甚至整个公司的价值有多高,任何像高修一样厉害的业务员都会有这种感觉。如果马克和高修要进行一场权力比赛的话,知道内情的人都会把赌注压在高修身上。
七 激励员工有诀窍,引导下属步正途
没有外出为公司冲业绩,这可能才是比尔真正做错的地方。至于“里程数”的问题,老实说,员工贪公司一些小便宜、窃用一些私人费用,这种情况不是很常见吗?有些业务员会假借出差、拜访客户的借口出外旅行,这不也是众所皆知的事情吗?
八 调查数据全面掌,主管方可列罪状
“他们都认为你是个‘完美先生’。问题是,我要的是勇于开拓的业务员,而不是‘完美先生’。康纳,你的确有优点,但是你没主见,你很害怕拜访客户,一个业务员如果害怕拜访陌生人,就称不上是业务员,所以我想你并不适合这份工作。”
九 确认能力及动机,再委重任给员工
苏菲在宝琳的手下工作已经 5 年,她称不上是个厉害角色,但的确是个努力又有竞争性的下属,最近,宝琳把她升职为部门主任。坐上主任位子没多久,苏菲便开始后悔了,因为她
指挥不动几名手下。为了这件事,宝琳几次约谈她,她每次都保证一切都没有问题,但其实她是把小组的大部分工作带回家独自完成。
十 人情薄凉“新时代”,忠诚员工何处来
泰瑞是你最优秀的员工。你在 5 年前亲自录取、训练他,还一路提拔他。他受到高层赞赏,也是你更上一层楼的最大幕后力量。某天,他对你说他会跳槽到竞争对手那里。他说 :“格利企业提供我非常好的条件,我的未来就在那里。”
泰瑞离开办公室后,你可能会感慨 :“这个年头,难道员工的忠诚都已经不存在了吗?”
十一 如果是你雇用他,就得亲自开除他
高曼,当他被录取到那个不适合他的位子时,他只有29岁。因为主管的仁心,他被留了4年。4年过去,但他却没有比4年前做到更好,而是一直停步不前。现在,他已经33岁了,很难与二十几岁的年轻小伙子竞争。
主管当初那样对待高曼,真的是仁慈吗?
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